Participatiewiki - Gebruikersbijdragen [nl]

Management van inspraakprocessen

2009-09-30T13:58:59Z

Dwb vorming:

== Inspraakprocessen: vastleggen in procedures of vorm geven op maat? Een samenvatting ==

Jan Van Damme en Marleen Brans

Deze pagina is een samenvatting van het gelijknamige artikel in Vlaams Tijdschrift OverheidsManagement, Jaargang 2009, nummer 1.
Jan Van Damme en Marleen Brans hebben ook een rapport hierover gepubliceerd met als titel "Over het design en management van inspraakprocessen", D/2008/10106/016 voor het Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen, [http://www.steunpuntbov.be]

=== een andere burger, een andere overheid ===

De institutionalisering van inspraakregelingen, zoals ondermeer adviesraden, hoorzittingen en openbaar onderzoek, kwam na eisen tot meer individuele participatie. Dit is geen eindpunt in de evolutie van participatie. Er is de ontwikkeling van een ander soort burgerlijk engagement : actiegericht, ad hoc en tijdelijk, minder gedicteerd door traditionele verbanden en via meer losse en informele vormen als stille marsen, ethisch consumeren. Anderzijds slagen moeilijk bereikbare groepen er niet in op een dergelijke manier op te komen voor hun belangen noch om aansluiting te vinden bij het klassieke middenveld. De legitimiteit van het middenveld (dalend ledental, lossere banden, ..) wordt in vraag gesteld en naast de geïnstitutionaliseerde overlegstructuren komen er meer en meer ad hoc-netwerken tot stand rond beleidsmateries.

=== nieuwe arrangementen in de relatie tussen burger en bestuur ===

Deze maatschappelijke veranderingen leiden tot nieuwe arrangementen in de relatie tussen burger en bestuur. Overheidsprivileges worden afgebouwd en nieuwe verplichtingen aangegaan (klachtenregelingen, ombudsdiensten, inspraakregelingen, openbaarheid van bestuur, ..) en nieuwe vormen van sturing geïntroduceerd (contracten, convenanten, ..). Ook betreffende consultatie en participatie zijn er ontwikkelingen : referenda, burgerbevragingen, open-planprocessen, ... Deze nieuwe vormen verrijken de bestaande consensusdemocratische systemen (adviesraden, openbaar onderzoek, ..). Een dubbele bestuurlijke trend is de vermaatschappelijking van de beleid (steeds meer actoren betrokken in de verschillende fasen van beleidsontwikkeling) en de professionalisering van beleid, dat ‘evidence based’ moet zijn. Dit is een interessante kruisbestuiving, eerder dan een spanningsveld. Men spreekt van onderhandelde kennis, waarbij voldoende overtuigingskracht noodzakelijk is voor een voldoende draagvlak; enerzijds door wetenschappelijk bewijs, maar ook door het betrekken van diverse partijen bij het totstandkomen van beleid.

=== inspraak, what’s in a name? ===

Door de overheid ingerichte inspraakprocessen zijn op te delen in : consultatieve en participatieve. Finaal wordt in beide gevallen door het bestuurd het beleid bepaald. Bij een consultatief inspraakproces krijgen de deelnemers vooraf de kans input te geven, of om te reageren op beleidsvoorstellen uitgewerkt door de overheid. Dit gebeurt dus op enige afstand van het beleidsproces; de resultaten worden gedropt in het beleidstraject. Voorbeelden zijn : hoorzittingen, bezwaarschriften, adviezen van adviesraden, burgerpanels, .. Bij een participatief inspraakproces werken overheid en deelnemers samen aan het formuleren van problemen en beleidsoplossingen. Ze leggen dus samen het traject af, met een relatief stabiele groep deelnemers. Hierbij denken we aan open planprocessen, gemengde stuurgroepen, …

=== context, proces en resultaat in een dynamische reactie ===

Naast inhoudelijke resultaten zijn ook procesmatige resultaten (zoals sociaal leren, conflictreductie) te onderscheiden. Bovendien zijn naast de objectieve resultaten ook de subjectieve beleving van de resultaten van groot belang. Sommige aspecten van het proces zijn meer bespeelbaar dan andere; relaties tussen deelnemers meer dan (wettelijk voorziene) inspraakprocedures of het algemeen vertrouwen in de overheid. De resultaten van het ene proces bepalen mee de context van een volgend proces : goede resultaten en tevreden deelnemers maken dat de bereidheid om deel te nemen aan volgende processen vergroot.

=== management van verwachtingen ===

Korsten (1979) onderscheidde vier verwachte effecten van inspraak: - de inhoud van overheidsbeleid beïnvloeden - de doelmatigheid en doeltreffendheid van het overheidsbeleid verbeteren - de legitimiteit van het openbaar bestuur vergroten - de voorlichtingsfunctie vervullen Verwachtingen zijn echter velerlei : is het realiseren van een draagvlak een doel of een gevolg? Ligt de nadruk op het product of het proces? Veel of weinig participanten? Welk soort participanten: experts, vertegenwoordigers of ervaringsdeskundigen?

Een beter zicht krijgen op deze dilemma’s krijgen we door het kaderen van interactief beleid binnen verschillende visies met betrekking tot democratie (Mayer et al., 2005).

 

Instrumentele visie op democratie Substantiële visie op democratie Directe democratie Interactief beleid als middel om rechtstreeks invloed uit te oefenen op het beleid“giving power to the people” Interactief beleid als manier voor mensen om “echte burgers” te worden“bringing democracy under the people’s control” Indirecte democratie Interactief beleid als bijdrage aan het optimaliseren van beleid“securing input from the people” Interactief beleid als kanaal om mensen te betrekken bij de representatieve democratie“involving the people in democracy”

Verwachtingen die men heeft ten aanzien van interactief beleid hangen af van het perspectief op democratie dat men hanteert. Verwachtingenmanagement is cruciaal omdat de verschillende deelnemers vaak tegengestelde verwachtingen hebben en het resultaat ook zullen evalueren aan de hand van verschillende criteria. Een actorenanalyse kan een eerste aanzet geven. Hierbij wordt opgelijst welke actoren betrokken zijn, wat hun belangen, posities, noden zijn en welke relaties er al bestaan tussen de diverse actoren. Ook kan nagegaan worden welke rol de partijen kunnen spelen. Er zal dan naar afstemming gezocht moeten worden, meer evenwicht tussen de verschillende verwachtingen, compatibiliteit tussen op te nemen rollen. De ambtenaar in de rol van “informatieverstrekker” terwijl deelnemers de rol van “coproducent” ambiëren, kan leiden tot conflict. Als beiden de rol van coproducent opnemen, is er sprake van een “match”. Ook zal er afstemming gevonden moeten worden op het vlak van inhoud, procesverloop, afspraken en regels, enzovoort.

=== inspraakstructuren of –processen ===

Onderzoek geeft aan dat er een positieve correlatie is tussen succes en de intensiteit van het gebruikte inspraakmechanisme of structuur (Beierle & Cayford, 2002). Met de intensiteit van het mechanisme stijgt de capaciteit van de deelnemers; ze hebben meer kennis over het thema, meer ervaring met besluitvormingsprocessen en met participatie. Daarnaast spelen dergelijke inspraakvormen zich ook af in kleinere kring, met minder spelers, die elkaars gedrag kunnen inschatten, in een belangrijke mate van continuïteit en met deelnemers die een vertegenwoordigingsfunctie hebben. De kans op samenwerking, op coördinatie en op vertrouwen worden hierdoor bevorderd.

Een dergelijke inspraakstructuur kan er ook voor zorgen dat nieuwe of uitzonderlijke ideeën en probleeminzichten moeilijk gegenereerd worden en nog moeilijker stand houden in de verdere besluitvorming. Instellingen werken structurerend maar ook uitsluitend. Bovendien passen ze zich moeizaam aan veranderende omstandigheden aan, nemen niet altijd gemakkelijk nieuwe leden op, passen niet gemakkelijk hun regels aan, etc. Kortom, duidelijke bevoegdheden, verantwoordelijkheden, machtsverhoudingen door hoge mate van formalisering van de coördinatiestructuren dragen bij tot de doelmatigheid, maar leiden tot een lage graad van flexibiliteit.

=== beheersen of besturen van inspraakprocessen ===

Een belangrijke opdeling in de vormgeving van inspraakprocessen maakt gebruik van het verschil tussen projectmanagement en procesmanagement. Een projectmatige oriëntering behelst een planning met strakke doelstellingen, budget en randvoorwaarden. Kennis en expertise worden op een klassieke manier verzameld in functie van een inhoudelijk sterk plan. Het proces is ondergeschikt aan de inhoud. Consultatieprocessen krijgen een beperkte plaats en worden opgezet vanuit het perspectief en voortvloeiend uit de doelstellingen van de initiatiefnemer. Een procesbenadering kan soelaas brengen in een sterk dynamische beleidscontext, met concurrerende visies op problemen en oplossingen, waarbij spelers betrokken zijn die zich niet hiërarchisch tegenover elkaar verhouden. In die omstandigheden zal met een strakke projectmatige aanpak niet het gewenste effect bereikt worden.

=== it’s the process, stupid! ===

De procesbenadering betekent dat vooraf tussen de betrokken partijen afspraken worden gemaakt over de manier waarop het besluitvormingsproces zal verlopen en waarbij het accent in deze afspraken ligt op het proces. Er wordt niet gestart met een probleemanalyse, maar met een identificatie van de belangrijkste partijen en hun belangen. Het doel is een gezamenlijke, voor elk van de partijen, aantrekkelijke probleemdefinitie en oplossingen. Dit kan leiden tot onderhandelde kennis, maar helaas ook tot onderhandelde ‘nonsens’. Immers, niet de inhoud staat centraal, maar het vinden van overeenstemming in een onderhandelingssituatie. Een belangrijk nadeel van deze benadering is dat de procesregels sterk onderhevig zijn aan het machtsspel en kunnen tussentijds wijzigen, wat de transparantie van het proces niet ten goede komt. Uiteindelijk kan, wie geen machtspositie heeft, niet meebeslissen. De keuze voor een proces- dan wel een projectmanagement moet gebaseerd zijn op de beleidssituatie en die wijzigt tussentijds; schakelen tussen de benaderingen is aangewezen.

=== procedures of processen ===

Bij eenduidige problemen en wanneer er sprake is van geen of beperkte afhankelijkheid van andere actoren, is het best in te zetten op inhoud en voortgang, en gebruik te maken van projectmanagement en gestandaardiseerde inspraakprocedures. In sommige situaties zal er sprake zijn van hoog oplopende conflicten, ontbrekende kennis en informatie, sterk uiteenlopende probleem- en oplossingspercepties, rol- en terreinconflicten, etc. Inhoud en voortgang moeten dan plaats maken voor een andere aanpak waar het proces centraal staat. Veiligheid en openheid van het proces staan voorop. Op termijn kan dat uitmonden in een groter draagvlak voor een bepaald besluit of plan, of zelfs een sterke betrokkenheid en verbondenheid ten aanzien van de resultaten.

Het vinden van een balans tussen correcte inspraakprocedures en inspraakprocessen die op maat zijn vormgegeven, is een bestuurlijke uitdaging, waarbij rekening dient te worden gehouden met concurrerende verwachtingen en perspectieven, spanningsvelden en de hiermee samenhangende trade offs.

 

BEIERLE, T.C. & CAYFORD, J. (2002). Democracy in Practice. Public participation in environmental decisions. Washington, DC: Resources for the future. MAYER, I., EDELENBOS, J. & MONNIKHOF, R. (2005). Interactive policy development: undermining or sustaining democracy? Public administration, 83, 179-199.

[[Categorie:Beleidsparticipatie]]
[[Categorie:Faciliteren participatie]]
[[Categorie:Formele inspraakkanalen]]

Management van inspraakprocessen

2009-09-30T13:21:44Z

Dwb vorming: /* Over het management van inspraakprocessen Inspraak: vastleggen in procedures of vorm geven op maat? Een samenvatting */

== Inspraakprocessen: vastleggen in procedures of vorm geven op maat? Een samenvatting ==

Jan Van Damme en Marleen Brans

=== een andere burger, een andere overheid ===

De institutionalisering van inspraakregelingen, zoals ondermeer adviesraden, hoorzittingen en openbaar onderzoek, kwam na eisen tot meer individuele participatie. Dit is geen eindpunt in de evolutie van participatie. Er is de ontwikkeling van een ander soort burgerlijk engagement : actiegericht, ad hoc en tijdelijk, minder gedicteerd door traditionele verbanden en via meer losse en informele vormen als stille marsen, ethisch consumeren. Anderzijds slagen moeilijk bereikbare groepen er niet in op een dergelijke manier op te komen voor hun belangen noch om aansluiting te vinden bij het klassieke middenveld. De legitimiteit van het middenveld (dalend ledental, lossere banden, ..) wordt in vraag gesteld en naast de geïnstitutionaliseerde overlegstructuren komen er meer en meer ad hoc-netwerken tot stand rond beleidsmateries.

=== nieuwe arrangementen in de relatie tussen burger en bestuur ===

Deze maatschappelijke veranderingen leiden tot nieuwe arrangementen in de relatie tussen burger en bestuur. Overheidsprivileges worden afgebouwd en nieuwe verplichtingen aangegaan (klachtenregelingen, ombudsdiensten, inspraakregelingen, openbaarheid van bestuur, ..) en nieuwe vormen van sturing geïntroduceerd (contracten, convenanten, ..). Ook betreffende consultatie en participatie zijn er ontwikkelingen : referenda, burgerbevragingen, open-planprocessen, ... Deze nieuwe vormen verrijken de bestaande consensusdemocratische systemen (adviesraden, openbaar onderzoek, ..). Een dubbele bestuurlijke trend is de vermaatschappelijking van de beleid (steeds meer actoren betrokken in de verschillende fasen van beleidsontwikkeling) en de professionalisering van beleid, dat ‘evidence based’ moet zijn. Dit is een interessante kruisbestuiving, eerder dan een spanningsveld. Men spreekt van onderhandelde kennis, waarbij voldoende overtuigingskracht noodzakelijk is voor een voldoende draagvlak; enerzijds door wetenschappelijk bewijs, maar ook door het betrekken van diverse partijen bij het totstandkomen van beleid.

=== inspraak, what’s in a name? ===

Door de overheid ingerichte inspraakprocessen zijn op te delen in : consultatieve en participatieve. Finaal wordt in beide gevallen door het bestuurd het beleid bepaald. Bij een consultatief inspraakproces krijgen de deelnemers vooraf de kans input te geven, of om te reageren op beleidsvoorstellen uitgewerkt door de overheid. Dit gebeurt dus op enige afstand van het beleidsproces; de resultaten worden gedropt in het beleidstraject. Voorbeelden zijn : hoorzittingen, bezwaarschriften, adviezen van adviesraden, burgerpanels, .. Bij een participatief inspraakproces werken overheid en deelnemers samen aan het formuleren van problemen en beleidsoplossingen. Ze leggen dus samen het traject af, met een relatief stabiele groep deelnemers. Hierbij denken we aan open planprocessen, gemengde stuurgroepen, …

=== context, proces en resultaat in een dynamische reactie ===

Naast inhoudelijke resultaten zijn ook procesmatige resultaten (zoals sociaal leren, conflictreductie) te onderscheiden. Bovendien zijn naast de objectieve resultaten ook de subjectieve beleving van de resultaten van groot belang. Sommige aspecten van het proces zijn meer bespeelbaar dan andere; relaties tussen deelnemers meer dan (wettelijk voorziene) inspraakprocedures of het algemeen vertrouwen in de overheid. De resultaten van het ene proces bepalen mee de context van een volgend proces : goede resultaten en tevreden deelnemers maken dat de bereidheid om deel te nemen aan volgende processen vergroot.

=== management van verwachtingen ===

Korsten (1979) onderscheidde vier verwachte effecten van inspraak: - de inhoud van overheidsbeleid beïnvloeden - de doelmatigheid en doeltreffendheid van het overheidsbeleid verbeteren - de legitimiteit van het openbaar bestuur vergroten - de voorlichtingsfunctie vervullen Verwachtingen zijn echter velerlei : is het realiseren van een draagvlak een doel of een gevolg? Ligt de nadruk op het product of het proces? Veel of weinig participanten? Welk soort participanten: experts, vertegenwoordigers of ervaringsdeskundigen?

Een beter zicht krijgen op deze dilemma’s krijgen we door het kaderen van interactief beleid binnen verschillende visies met betrekking tot democratie (Mayer et al., 2005).

 

Instrumentele visie op democratie Substantiële visie op democratie Directe democratie Interactief beleid als middel om rechtstreeks invloed uit te oefenen op het beleid“giving power to the people” Interactief beleid als manier voor mensen om “echte burgers” te worden“bringing democracy under the people’s control” Indirecte democratie Interactief beleid als bijdrage aan het optimaliseren van beleid“securing input from the people” Interactief beleid als kanaal om mensen te betrekken bij de representatieve democratie“involving the people in democracy”

Verwachtingen die men heeft ten aanzien van interactief beleid hangen af van het perspectief op democratie dat men hanteert. Verwachtingenmanagement is cruciaal omdat de verschillende deelnemers vaak tegengestelde verwachtingen hebben en het resultaat ook zullen evalueren aan de hand van verschillende criteria. Een actorenanalyse kan een eerste aanzet geven. Hierbij wordt opgelijst welke actoren betrokken zijn, wat hun belangen, posities, noden zijn en welke relaties er al bestaan tussen de diverse actoren. Ook kan nagegaan worden welke rol de partijen kunnen spelen. Er zal dan naar afstemming gezocht moeten worden, meer evenwicht tussen de verschillende verwachtingen, compatibiliteit tussen op te nemen rollen. De ambtenaar in de rol van “informatieverstrekker” terwijl deelnemers de rol van “coproducent” ambiëren, kan leiden tot conflict. Als beiden de rol van coproducent opnemen, is er sprake van een “match”. Ook zal er afstemming gevonden moeten worden op het vlak van inhoud, procesverloop, afspraken en regels, enzovoort.

=== inspraakstructuren of –processen ===

Onderzoek geeft aan dat er een positieve correlatie is tussen succes en de intensiteit van het gebruikte inspraakmechanisme of structuur (Beierle & Cayford, 2002). Met de intensiteit van het mechanisme stijgt de capaciteit van de deelnemers; ze hebben meer kennis over het thema, meer ervaring met besluitvormingsprocessen en met participatie. Daarnaast spelen dergelijke inspraakvormen zich ook af in kleinere kring, met minder spelers, die elkaars gedrag kunnen inschatten, in een belangrijke mate van continuïteit en met deelnemers die een vertegenwoordigingsfunctie hebben. De kans op samenwerking, op coördinatie en op vertrouwen worden hierdoor bevorderd.

Een dergelijke inspraakstructuur kan er ook voor zorgen dat nieuwe of uitzonderlijke ideeën en probleeminzichten moeilijk gegenereerd worden en nog moeilijker stand houden in de verdere besluitvorming. Instellingen werken structurerend maar ook uitsluitend. Bovendien passen ze zich moeizaam aan veranderende omstandigheden aan, nemen niet altijd gemakkelijk nieuwe leden op, passen niet gemakkelijk hun regels aan, etc. Kortom, duidelijke bevoegdheden, verantwoordelijkheden, machtsverhoudingen door hoge mate van formalisering van de coördinatiestructuren dragen bij tot de doelmatigheid, maar leiden tot een lage graad van flexibiliteit.

=== beheersen of besturen van inspraakprocessen ===

Een belangrijke opdeling in de vormgeving van inspraakprocessen maakt gebruik van het verschil tussen projectmanagement en procesmanagement. Een projectmatige oriëntering behelst een planning met strakke doelstellingen, budget en randvoorwaarden. Kennis en expertise worden op een klassieke manier verzameld in functie van een inhoudelijk sterk plan. Het proces is ondergeschikt aan de inhoud. Consultatieprocessen krijgen een beperkte plaats en worden opgezet vanuit het perspectief en voortvloeiend uit de doelstellingen van de initiatiefnemer. Een procesbenadering kan soelaas brengen in een sterk dynamische beleidscontext, met concurrerende visies op problemen en oplossingen, waarbij spelers betrokken zijn die zich niet hiërarchisch tegenover elkaar verhouden. In die omstandigheden zal met een strakke projectmatige aanpak niet het gewenste effect bereikt worden.

=== it’s the process, stupid! ===

De procesbenadering betekent dat vooraf tussen de betrokken partijen afspraken worden gemaakt over de manier waarop het besluitvormingsproces zal verlopen en waarbij het accent in deze afspraken ligt op het proces. Er wordt niet gestart met een probleemanalyse, maar met een identificatie van de belangrijkste partijen en hun belangen. Het doel is een gezamenlijke, voor elk van de partijen, aantrekkelijke probleemdefinitie en oplossingen. Dit kan leiden tot onderhandelde kennis, maar helaas ook tot onderhandelde ‘nonsens’. Immers, niet de inhoud staat centraal, maar het vinden van overeenstemming in een onderhandelingssituatie. Een belangrijk nadeel van deze benadering is dat de procesregels sterk onderhevig zijn aan het machtsspel en kunnen tussentijds wijzigen, wat de transparantie van het proces niet ten goede komt. Uiteindelijk kan, wie geen machtspositie heeft, niet meebeslissen. De keuze voor een proces- dan wel een projectmanagement moet gebaseerd zijn op de beleidssituatie en die wijzigt tussentijds; schakelen tussen de benaderingen is aangewezen.

=== procedures of processen ===

Bij eenduidige problemen en wanneer er sprake is van geen of beperkte afhankelijkheid van andere actoren, is het best in te zetten op inhoud en voortgang, en gebruik te maken van projectmanagement en gestandaardiseerde inspraakprocedures. In sommige situaties zal er sprake zijn van hoog oplopende conflicten, ontbrekende kennis en informatie, sterk uiteenlopende probleem- en oplossingspercepties, rol- en terreinconflicten, etc. Inhoud en voortgang moeten dan plaats maken voor een andere aanpak waar het proces centraal staat. Veiligheid en openheid van het proces staan voorop. Op termijn kan dat uitmonden in een groter draagvlak voor een bepaald besluit of plan, of zelfs een sterke betrokkenheid en verbondenheid ten aanzien van de resultaten.

Het vinden van een balans tussen correcte inspraakprocedures en inspraakprocessen die op maat zijn vormgegeven, is een bestuurlijke uitdaging, waarbij rekening dient te worden gehouden met concurrerende verwachtingen en perspectieven, spanningsvelden en de hiermee samenhangende trade offs.

 

BEIERLE, T.C. & CAYFORD, J. (2002). Democracy in Practice. Public participation in environmental decisions. Washington, DC: Resources for the future. MAYER, I., EDELENBOS, J. & MONNIKHOF, R. (2005). Interactive policy development: undermining or sustaining democracy? Public administration, 83, 179-199.

[[Categorie:Beleidsparticipatie]]
[[Categorie:Faciliteren participatie]]
[[Categorie:Formele inspraakkanalen]]

Management van inspraakprocessen

2009-09-30T12:45:47Z

Dwb vorming:

== Over het management van inspraakprocessen Inspraak: vastleggen in procedures of vorm geven op maat? Een samenvatting ==

Jan Van Damme en Marleen Brans

=== een andere burger, een andere overheid ===

De institutionalisering van inspraakregelingen, zoals ondermeer adviesraden, hoorzittingen en openbaar onderzoek, kwam na eisen tot meer individuele participatie. Dit is geen eindpunt in de evolutie van participatie. Er is de ontwikkeling van een ander soort burgerlijk engagement : actiegericht, ad hoc en tijdelijk, minder gedicteerd door traditionele verbanden en via meer losse en informele vormen als stille marsen, ethisch consumeren. Anderzijds slagen moeilijk bereikbare groepen er niet in op een dergelijke manier op te komen voor hun belangen noch om aansluiting te vinden bij het klassieke middenveld. De legitimiteit van het middenveld (dalend ledental, lossere banden, ..) wordt in vraag gesteld en naast de geïnstitutionaliseerde overlegstructuren komen er meer en meer ad hoc-netwerken tot stand rond beleidsmateries.

=== nieuwe arrangementen in de relatie tussen burger en bestuur ===

Deze maatschappelijke veranderingen leiden tot nieuwe arrangementen in de relatie tussen burger en bestuur. Overheidsprivileges worden afgebouwd en nieuwe verplichtingen aangegaan (klachtenregelingen, ombudsdiensten, inspraakregelingen, openbaarheid van bestuur, ..) en nieuwe vormen van sturing geïntroduceerd (contracten, convenanten, ..). Ook betreffende consultatie en participatie zijn er ontwikkelingen : referenda, burgerbevragingen, open-planprocessen, ... Deze nieuwe vormen verrijken de bestaande consensusdemocratische systemen (adviesraden, openbaar onderzoek, ..). Een dubbele bestuurlijke trend is de vermaatschappelijking van de beleid (steeds meer actoren betrokken in de verschillende fasen van beleidsontwikkeling) en de professionalisering van beleid, dat ‘evidence based’ moet zijn. Dit is een interessante kruisbestuiving, eerder dan een spanningsveld. Men spreekt van onderhandelde kennis, waarbij voldoende overtuigingskracht noodzakelijk is voor een voldoende draagvlak; enerzijds door wetenschappelijk bewijs, maar ook door het betrekken van diverse partijen bij het totstandkomen van beleid.

=== inspraak, what’s in a name? ===

Door de overheid ingerichte inspraakprocessen zijn op te delen in : consultatieve en participatieve. Finaal wordt in beide gevallen door het bestuurd het beleid bepaald. Bij een consultatief inspraakproces krijgen de deelnemers vooraf de kans input te geven, of om te reageren op beleidsvoorstellen uitgewerkt door de overheid. Dit gebeurt dus op enige afstand van het beleidsproces; de resultaten worden gedropt in het beleidstraject. Voorbeelden zijn : hoorzittingen, bezwaarschriften, adviezen van adviesraden, burgerpanels, .. Bij een participatief inspraakproces werken overheid en deelnemers samen aan het formuleren van problemen en beleidsoplossingen. Ze leggen dus samen het traject af, met een relatief stabiele groep deelnemers. Hierbij denken we aan open planprocessen, gemengde stuurgroepen, …

=== context, proces en resultaat in een dynamische reactie ===

Naast inhoudelijke resultaten zijn ook procesmatige resultaten (zoals sociaal leren, conflictreductie) te onderscheiden. Bovendien zijn naast de objectieve resultaten ook de subjectieve beleving van de resultaten van groot belang. Sommige aspecten van het proces zijn meer bespeelbaar dan andere; relaties tussen deelnemers meer dan (wettelijk voorziene) inspraakprocedures of het algemeen vertrouwen in de overheid. De resultaten van het ene proces bepalen mee de context van een volgend proces : goede resultaten en tevreden deelnemers maken dat de bereidheid om deel te nemen aan volgende processen vergroot.

=== management van verwachtingen ===

Korsten (1979) onderscheidde vier verwachte effecten van inspraak: - de inhoud van overheidsbeleid beïnvloeden - de doelmatigheid en doeltreffendheid van het overheidsbeleid verbeteren - de legitimiteit van het openbaar bestuur vergroten - de voorlichtingsfunctie vervullen Verwachtingen zijn echter velerlei : is het realiseren van een draagvlak een doel of een gevolg? Ligt de nadruk op het product of het proces? Veel of weinig participanten? Welk soort participanten: experts, vertegenwoordigers of ervaringsdeskundigen?

Een beter zicht krijgen op deze dilemma’s krijgen we door het kaderen van interactief beleid binnen verschillende visies met betrekking tot democratie (Mayer et al., 2005).

 

Instrumentele visie op democratie Substantiële visie op democratie Directe democratie Interactief beleid als middel om rechtstreeks invloed uit te oefenen op het beleid“giving power to the people” Interactief beleid als manier voor mensen om “echte burgers” te worden“bringing democracy under the people’s control” Indirecte democratie Interactief beleid als bijdrage aan het optimaliseren van beleid“securing input from the people” Interactief beleid als kanaal om mensen te betrekken bij de representatieve democratie“involving the people in democracy”

Verwachtingen die men heeft ten aanzien van interactief beleid hangen af van het perspectief op democratie dat men hanteert. Verwachtingenmanagement is cruciaal omdat de verschillende deelnemers vaak tegengestelde verwachtingen hebben en het resultaat ook zullen evalueren aan de hand van verschillende criteria. Een actorenanalyse kan een eerste aanzet geven. Hierbij wordt opgelijst welke actoren betrokken zijn, wat hun belangen, posities, noden zijn en welke relaties er al bestaan tussen de diverse actoren. Ook kan nagegaan worden welke rol de partijen kunnen spelen. Er zal dan naar afstemming gezocht moeten worden, meer evenwicht tussen de verschillende verwachtingen, compatibiliteit tussen op te nemen rollen. De ambtenaar in de rol van “informatieverstrekker” terwijl deelnemers de rol van “coproducent” ambiëren, kan leiden tot conflict. Als beiden de rol van coproducent opnemen, is er sprake van een “match”. Ook zal er afstemming gevonden moeten worden op het vlak van inhoud, procesverloop, afspraken en regels, enzovoort.

=== inspraakstructuren of –processen ===

Onderzoek geeft aan dat er een positieve correlatie is tussen succes en de intensiteit van het gebruikte inspraakmechanisme of structuur (Beierle & Cayford, 2002). Met de intensiteit van het mechanisme stijgt de capaciteit van de deelnemers; ze hebben meer kennis over het thema, meer ervaring met besluitvormingsprocessen en met participatie. Daarnaast spelen dergelijke inspraakvormen zich ook af in kleinere kring, met minder spelers, die elkaars gedrag kunnen inschatten, in een belangrijke mate van continuïteit en met deelnemers die een vertegenwoordigingsfunctie hebben. De kans op samenwerking, op coördinatie en op vertrouwen worden hierdoor bevorderd.

Een dergelijke inspraakstructuur kan er ook voor zorgen dat nieuwe of uitzonderlijke ideeën en probleeminzichten moeilijk gegenereerd worden en nog moeilijker stand houden in de verdere besluitvorming. Instellingen werken structurerend maar ook uitsluitend. Bovendien passen ze zich moeizaam aan veranderende omstandigheden aan, nemen niet altijd gemakkelijk nieuwe leden op, passen niet gemakkelijk hun regels aan, etc. Kortom, duidelijke bevoegdheden, verantwoordelijkheden, machtsverhoudingen door hoge mate van formalisering van de coördinatiestructuren dragen bij tot de doelmatigheid, maar leiden tot een lage graad van flexibiliteit.

=== beheersen of besturen van inspraakprocessen ===

Een belangrijke opdeling in de vormgeving van inspraakprocessen maakt gebruik van het verschil tussen projectmanagement en procesmanagement. Een projectmatige oriëntering behelst een planning met strakke doelstellingen, budget en randvoorwaarden. Kennis en expertise worden op een klassieke manier verzameld in functie van een inhoudelijk sterk plan. Het proces is ondergeschikt aan de inhoud. Consultatieprocessen krijgen een beperkte plaats en worden opgezet vanuit het perspectief en voortvloeiend uit de doelstellingen van de initiatiefnemer. Een procesbenadering kan soelaas brengen in een sterk dynamische beleidscontext, met concurrerende visies op problemen en oplossingen, waarbij spelers betrokken zijn die zich niet hiërarchisch tegenover elkaar verhouden. In die omstandigheden zal met een strakke projectmatige aanpak niet het gewenste effect bereikt worden.

=== it’s the process, stupid! ===

De procesbenadering betekent dat vooraf tussen de betrokken partijen afspraken worden gemaakt over de manier waarop het besluitvormingsproces zal verlopen en waarbij het accent in deze afspraken ligt op het proces. Er wordt niet gestart met een probleemanalyse, maar met een identificatie van de belangrijkste partijen en hun belangen. Het doel is een gezamenlijke, voor elk van de partijen, aantrekkelijke probleemdefinitie en oplossingen. Dit kan leiden tot onderhandelde kennis, maar helaas ook tot onderhandelde ‘nonsens’. Immers, niet de inhoud staat centraal, maar het vinden van overeenstemming in een onderhandelingssituatie. Een belangrijk nadeel van deze benadering is dat de procesregels sterk onderhevig zijn aan het machtsspel en kunnen tussentijds wijzigen, wat de transparantie van het proces niet ten goede komt. Uiteindelijk kan, wie geen machtspositie heeft, niet meebeslissen. De keuze voor een proces- dan wel een projectmanagement moet gebaseerd zijn op de beleidssituatie en die wijzigt tussentijds; schakelen tussen de benaderingen is aangewezen.

=== procedures of processen ===

Bij eenduidige problemen en wanneer er sprake is van geen of beperkte afhankelijkheid van andere actoren, is het best in te zetten op inhoud en voortgang, en gebruik te maken van projectmanagement en gestandaardiseerde inspraakprocedures. In sommige situaties zal er sprake zijn van hoog oplopende conflicten, ontbrekende kennis en informatie, sterk uiteenlopende probleem- en oplossingspercepties, rol- en terreinconflicten, etc. Inhoud en voortgang moeten dan plaats maken voor een andere aanpak waar het proces centraal staat. Veiligheid en openheid van het proces staan voorop. Op termijn kan dat uitmonden in een groter draagvlak voor een bepaald besluit of plan, of zelfs een sterke betrokkenheid en verbondenheid ten aanzien van de resultaten.

Het vinden van een balans tussen correcte inspraakprocedures en inspraakprocessen die op maat zijn vormgegeven, is een bestuurlijke uitdaging, waarbij rekening dient te worden gehouden met concurrerende verwachtingen en perspectieven, spanningsvelden en de hiermee samenhangende trade offs.

 

BEIERLE, T.C. & CAYFORD, J. (2002). Democracy in Practice. Public participation in environmental decisions. Washington, DC: Resources for the future. MAYER, I., EDELENBOS, J. & MONNIKHOF, R. (2005). Interactive policy development: undermining or sustaining democracy? Public administration, 83, 179-199.

[[Category:Beleidsparticipatie]] [[Category:Faciliteren_participatie]] [[Category:Formele_inspraakkanalen]]

Management van inspraakprocessen

2009-09-30T12:45:17Z

Dwb vorming:

== Over het management van inspraakprocessen Inspraak: vastleggen in procedures of vorm geven op maat? Een samenvatting ==

Jan Van Damme en Marleen Brans

== Samenvatting ==

=== een andere burger, een andere overheid ===

De institutionalisering van inspraakregelingen, zoals ondermeer adviesraden, hoorzittingen en openbaar onderzoek, kwam na eisen tot meer individuele participatie. Dit is geen eindpunt in de evolutie van participatie. Er is de ontwikkeling van een ander soort burgerlijk engagement : actiegericht, ad hoc en tijdelijk, minder gedicteerd door traditionele verbanden en via meer losse en informele vormen als stille marsen, ethisch consumeren. Anderzijds slagen moeilijk bereikbare groepen er niet in op een dergelijke manier op te komen voor hun belangen noch om aansluiting te vinden bij het klassieke middenveld. De legitimiteit van het middenveld (dalend ledental, lossere banden, ..) wordt in vraag gesteld en naast de geïnstitutionaliseerde overlegstructuren komen er meer en meer ad hoc-netwerken tot stand rond beleidsmateries.

=== nieuwe arrangementen in de relatie tussen burger en bestuur ===

Deze maatschappelijke veranderingen leiden tot nieuwe arrangementen in de relatie tussen burger en bestuur. Overheidsprivileges worden afgebouwd en nieuwe verplichtingen aangegaan (klachtenregelingen, ombudsdiensten, inspraakregelingen, openbaarheid van bestuur, ..) en nieuwe vormen van sturing geïntroduceerd (contracten, convenanten, ..). Ook betreffende consultatie en participatie zijn er ontwikkelingen : referenda, burgerbevragingen, open-planprocessen, ... Deze nieuwe vormen verrijken de bestaande consensusdemocratische systemen (adviesraden, openbaar onderzoek, ..). Een dubbele bestuurlijke trend is de vermaatschappelijking van de beleid (steeds meer actoren betrokken in de verschillende fasen van beleidsontwikkeling) en de professionalisering van beleid, dat ‘evidence based’ moet zijn. Dit is een interessante kruisbestuiving, eerder dan een spanningsveld. Men spreekt van onderhandelde kennis, waarbij voldoende overtuigingskracht noodzakelijk is voor een voldoende draagvlak; enerzijds door wetenschappelijk bewijs, maar ook door het betrekken van diverse partijen bij het totstandkomen van beleid.

=== inspraak, what’s in a name? ===

Door de overheid ingerichte inspraakprocessen zijn op te delen in : consultatieve en participatieve. Finaal wordt in beide gevallen door het bestuurd het beleid bepaald. Bij een consultatief inspraakproces krijgen de deelnemers vooraf de kans input te geven, of om te reageren op beleidsvoorstellen uitgewerkt door de overheid. Dit gebeurt dus op enige afstand van het beleidsproces; de resultaten worden gedropt in het beleidstraject. Voorbeelden zijn : hoorzittingen, bezwaarschriften, adviezen van adviesraden, burgerpanels, .. Bij een participatief inspraakproces werken overheid en deelnemers samen aan het formuleren van problemen en beleidsoplossingen. Ze leggen dus samen het traject af, met een relatief stabiele groep deelnemers. Hierbij denken we aan open planprocessen, gemengde stuurgroepen, …

=== context, proces en resultaat in een dynamische reactie ===

Naast inhoudelijke resultaten zijn ook procesmatige resultaten (zoals sociaal leren, conflictreductie) te onderscheiden. Bovendien zijn naast de objectieve resultaten ook de subjectieve beleving van de resultaten van groot belang. Sommige aspecten van het proces zijn meer bespeelbaar dan andere; relaties tussen deelnemers meer dan (wettelijk voorziene) inspraakprocedures of het algemeen vertrouwen in de overheid. De resultaten van het ene proces bepalen mee de context van een volgend proces : goede resultaten en tevreden deelnemers maken dat de bereidheid om deel te nemen aan volgende processen vergroot.

=== management van verwachtingen ===

Korsten (1979) onderscheidde vier verwachte effecten van inspraak: - de inhoud van overheidsbeleid beïnvloeden - de doelmatigheid en doeltreffendheid van het overheidsbeleid verbeteren - de legitimiteit van het openbaar bestuur vergroten - de voorlichtingsfunctie vervullen Verwachtingen zijn echter velerlei : is het realiseren van een draagvlak een doel of een gevolg? Ligt de nadruk op het product of het proces? Veel of weinig participanten? Welk soort participanten: experts, vertegenwoordigers of ervaringsdeskundigen?

Een beter zicht krijgen op deze dilemma’s krijgen we door het kaderen van interactief beleid binnen verschillende visies met betrekking tot democratie (Mayer et al., 2005).

 

Instrumentele visie op democratie Substantiële visie op democratie Directe democratie Interactief beleid als middel om rechtstreeks invloed uit te oefenen op het beleid“giving power to the people” Interactief beleid als manier voor mensen om “echte burgers” te worden“bringing democracy under the people’s control” Indirecte democratie Interactief beleid als bijdrage aan het optimaliseren van beleid“securing input from the people” Interactief beleid als kanaal om mensen te betrekken bij de representatieve democratie“involving the people in democracy”

Verwachtingen die men heeft ten aanzien van interactief beleid hangen af van het perspectief op democratie dat men hanteert. Verwachtingenmanagement is cruciaal omdat de verschillende deelnemers vaak tegengestelde verwachtingen hebben en het resultaat ook zullen evalueren aan de hand van verschillende criteria. Een actorenanalyse kan een eerste aanzet geven. Hierbij wordt opgelijst welke actoren betrokken zijn, wat hun belangen, posities, noden zijn en welke relaties er al bestaan tussen de diverse actoren. Ook kan nagegaan worden welke rol de partijen kunnen spelen. Er zal dan naar afstemming gezocht moeten worden, meer evenwicht tussen de verschillende verwachtingen, compatibiliteit tussen op te nemen rollen. De ambtenaar in de rol van “informatieverstrekker” terwijl deelnemers de rol van “coproducent” ambiëren, kan leiden tot conflict. Als beiden de rol van coproducent opnemen, is er sprake van een “match”. Ook zal er afstemming gevonden moeten worden op het vlak van inhoud, procesverloop, afspraken en regels, enzovoort.

=== inspraakstructuren of –processen ===

Onderzoek geeft aan dat er een positieve correlatie is tussen succes en de intensiteit van het gebruikte inspraakmechanisme of structuur (Beierle & Cayford, 2002). Met de intensiteit van het mechanisme stijgt de capaciteit van de deelnemers; ze hebben meer kennis over het thema, meer ervaring met besluitvormingsprocessen en met participatie. Daarnaast spelen dergelijke inspraakvormen zich ook af in kleinere kring, met minder spelers, die elkaars gedrag kunnen inschatten, in een belangrijke mate van continuïteit en met deelnemers die een vertegenwoordigingsfunctie hebben. De kans op samenwerking, op coördinatie en op vertrouwen worden hierdoor bevorderd.

Een dergelijke inspraakstructuur kan er ook voor zorgen dat nieuwe of uitzonderlijke ideeën en probleeminzichten moeilijk gegenereerd worden en nog moeilijker stand houden in de verdere besluitvorming. Instellingen werken structurerend maar ook uitsluitend. Bovendien passen ze zich moeizaam aan veranderende omstandigheden aan, nemen niet altijd gemakkelijk nieuwe leden op, passen niet gemakkelijk hun regels aan, etc. Kortom, duidelijke bevoegdheden, verantwoordelijkheden, machtsverhoudingen door hoge mate van formalisering van de coördinatiestructuren dragen bij tot de doelmatigheid, maar leiden tot een lage graad van flexibiliteit.

=== beheersen of besturen van inspraakprocessen ===

Een belangrijke opdeling in de vormgeving van inspraakprocessen maakt gebruik van het verschil tussen projectmanagement en procesmanagement. Een projectmatige oriëntering behelst een planning met strakke doelstellingen, budget en randvoorwaarden. Kennis en expertise worden op een klassieke manier verzameld in functie van een inhoudelijk sterk plan. Het proces is ondergeschikt aan de inhoud. Consultatieprocessen krijgen een beperkte plaats en worden opgezet vanuit het perspectief en voortvloeiend uit de doelstellingen van de initiatiefnemer. Een procesbenadering kan soelaas brengen in een sterk dynamische beleidscontext, met concurrerende visies op problemen en oplossingen, waarbij spelers betrokken zijn die zich niet hiërarchisch tegenover elkaar verhouden. In die omstandigheden zal met een strakke projectmatige aanpak niet het gewenste effect bereikt worden.

=== it’s the process, stupid! ===

De procesbenadering betekent dat vooraf tussen de betrokken partijen afspraken worden gemaakt over de manier waarop het besluitvormingsproces zal verlopen en waarbij het accent in deze afspraken ligt op het proces. Er wordt niet gestart met een probleemanalyse, maar met een identificatie van de belangrijkste partijen en hun belangen. Het doel is een gezamenlijke, voor elk van de partijen, aantrekkelijke probleemdefinitie en oplossingen. Dit kan leiden tot onderhandelde kennis, maar helaas ook tot onderhandelde ‘nonsens’. Immers, niet de inhoud staat centraal, maar het vinden van overeenstemming in een onderhandelingssituatie. Een belangrijk nadeel van deze benadering is dat de procesregels sterk onderhevig zijn aan het machtsspel en kunnen tussentijds wijzigen, wat de transparantie van het proces niet ten goede komt. Uiteindelijk kan, wie geen machtspositie heeft, niet meebeslissen. De keuze voor een proces- dan wel een projectmanagement moet gebaseerd zijn op de beleidssituatie en die wijzigt tussentijds; schakelen tussen de benaderingen is aangewezen.

=== procedures of processen ===

Bij eenduidige problemen en wanneer er sprake is van geen of beperkte afhankelijkheid van andere actoren, is het best in te zetten op inhoud en voortgang, en gebruik te maken van projectmanagement en gestandaardiseerde inspraakprocedures. In sommige situaties zal er sprake zijn van hoog oplopende conflicten, ontbrekende kennis en informatie, sterk uiteenlopende probleem- en oplossingspercepties, rol- en terreinconflicten, etc. Inhoud en voortgang moeten dan plaats maken voor een andere aanpak waar het proces centraal staat. Veiligheid en openheid van het proces staan voorop. Op termijn kan dat uitmonden in een groter draagvlak voor een bepaald besluit of plan, of zelfs een sterke betrokkenheid en verbondenheid ten aanzien van de resultaten.

Het vinden van een balans tussen correcte inspraakprocedures en inspraakprocessen die op maat zijn vormgegeven, is een bestuurlijke uitdaging, waarbij rekening dient te worden gehouden met concurrerende verwachtingen en perspectieven, spanningsvelden en de hiermee samenhangende trade offs.

BEIERLE, T.C. & CAYFORD, J. (2002). Democracy in Practice. Public participation in environmental decisions. Washington, DC: Resources for the future. MAYER, I., EDELENBOS, J. & MONNIKHOF, R. (2005). Interactive policy development: undermining or sustaining democracy? Public administration, 83, 179-199.

[[Categorie:Beleidsparticipatie]]
[[Categorie:Faciliteren participatie]]
[[Categorie:Formele inspraakkanalen]]

Management van inspraakprocessen

2009-09-30T12:44:45Z

Dwb vorming:

== Over het management van inspraakprocessen Inspraak: vastleggen in procedures of vorm geven op maat? ==

Jan Van Damme en Marleen Brans

== Samenvatting ==

=== een andere burger, een andere overheid ===

De institutionalisering van inspraakregelingen, zoals ondermeer adviesraden, hoorzittingen en openbaar onderzoek, kwam na eisen tot meer individuele participatie. Dit is geen eindpunt in de evolutie van participatie. Er is de ontwikkeling van een ander soort burgerlijk engagement : actiegericht, ad hoc en tijdelijk, minder gedicteerd door traditionele verbanden en via meer losse en informele vormen als stille marsen, ethisch consumeren. Anderzijds slagen moeilijk bereikbare groepen er niet in op een dergelijke manier op te komen voor hun belangen noch om aansluiting te vinden bij het klassieke middenveld. De legitimiteit van het middenveld (dalend ledental, lossere banden, ..) wordt in vraag gesteld en naast de geïnstitutionaliseerde overlegstructuren komen er meer en meer ad hoc-netwerken tot stand rond beleidsmateries.

=== nieuwe arrangementen in de relatie tussen burger en bestuur ===

Deze maatschappelijke veranderingen leiden tot nieuwe arrangementen in de relatie tussen burger en bestuur. Overheidsprivileges worden afgebouwd en nieuwe verplichtingen aangegaan (klachtenregelingen, ombudsdiensten, inspraakregelingen, openbaarheid van bestuur, ..) en nieuwe vormen van sturing geïntroduceerd (contracten, convenanten, ..). Ook betreffende consultatie en participatie zijn er ontwikkelingen : referenda, burgerbevragingen, open-planprocessen, ... Deze nieuwe vormen verrijken de bestaande consensusdemocratische systemen (adviesraden, openbaar onderzoek, ..). Een dubbele bestuurlijke trend is de vermaatschappelijking van de beleid (steeds meer actoren betrokken in de verschillende fasen van beleidsontwikkeling) en de professionalisering van beleid, dat ‘evidence based’ moet zijn. Dit is een interessante kruisbestuiving, eerder dan een spanningsveld. Men spreekt van onderhandelde kennis, waarbij voldoende overtuigingskracht noodzakelijk is voor een voldoende draagvlak; enerzijds door wetenschappelijk bewijs, maar ook door het betrekken van diverse partijen bij het totstandkomen van beleid.

=== inspraak, what’s in a name? ===

Door de overheid ingerichte inspraakprocessen zijn op te delen in : consultatieve en participatieve. Finaal wordt in beide gevallen door het bestuurd het beleid bepaald. Bij een consultatief inspraakproces krijgen de deelnemers vooraf de kans input te geven, of om te reageren op beleidsvoorstellen uitgewerkt door de overheid. Dit gebeurt dus op enige afstand van het beleidsproces; de resultaten worden gedropt in het beleidstraject. Voorbeelden zijn : hoorzittingen, bezwaarschriften, adviezen van adviesraden, burgerpanels, .. Bij een participatief inspraakproces werken overheid en deelnemers samen aan het formuleren van problemen en beleidsoplossingen. Ze leggen dus samen het traject af, met een relatief stabiele groep deelnemers. Hierbij denken we aan open planprocessen, gemengde stuurgroepen, …

=== context, proces en resultaat in een dynamische reactie ===

Naast inhoudelijke resultaten zijn ook procesmatige resultaten (zoals sociaal leren, conflictreductie) te onderscheiden. Bovendien zijn naast de objectieve resultaten ook de subjectieve beleving van de resultaten van groot belang. Sommige aspecten van het proces zijn meer bespeelbaar dan andere; relaties tussen deelnemers meer dan (wettelijk voorziene) inspraakprocedures of het algemeen vertrouwen in de overheid. De resultaten van het ene proces bepalen mee de context van een volgend proces : goede resultaten en tevreden deelnemers maken dat de bereidheid om deel te nemen aan volgende processen vergroot.

=== management van verwachtingen ===

Korsten (1979) onderscheidde vier verwachte effecten van inspraak: - de inhoud van overheidsbeleid beïnvloeden - de doelmatigheid en doeltreffendheid van het overheidsbeleid verbeteren - de legitimiteit van het openbaar bestuur vergroten - de voorlichtingsfunctie vervullen Verwachtingen zijn echter velerlei : is het realiseren van een draagvlak een doel of een gevolg? Ligt de nadruk op het product of het proces? Veel of weinig participanten? Welk soort participanten: experts, vertegenwoordigers of ervaringsdeskundigen?

Een beter zicht krijgen op deze dilemma’s krijgen we door het kaderen van interactief beleid binnen verschillende visies met betrekking tot democratie (Mayer et al., 2005).

 

Instrumentele visie op democratie Substantiële visie op democratie Directe democratie Interactief beleid als middel om rechtstreeks invloed uit te oefenen op het beleid“giving power to the people” Interactief beleid als manier voor mensen om “echte burgers” te worden“bringing democracy under the people’s control” Indirecte democratie Interactief beleid als bijdrage aan het optimaliseren van beleid“securing input from the people” Interactief beleid als kanaal om mensen te betrekken bij de representatieve democratie“involving the people in democracy”

Verwachtingen die men heeft ten aanzien van interactief beleid hangen af van het perspectief op democratie dat men hanteert. Verwachtingenmanagement is cruciaal omdat de verschillende deelnemers vaak tegengestelde verwachtingen hebben en het resultaat ook zullen evalueren aan de hand van verschillende criteria. Een actorenanalyse kan een eerste aanzet geven. Hierbij wordt opgelijst welke actoren betrokken zijn, wat hun belangen, posities, noden zijn en welke relaties er al bestaan tussen de diverse actoren. Ook kan nagegaan worden welke rol de partijen kunnen spelen. Er zal dan naar afstemming gezocht moeten worden, meer evenwicht tussen de verschillende verwachtingen, compatibiliteit tussen op te nemen rollen. De ambtenaar in de rol van “informatieverstrekker” terwijl deelnemers de rol van “coproducent” ambiëren, kan leiden tot conflict. Als beiden de rol van coproducent opnemen, is er sprake van een “match”. Ook zal er afstemming gevonden moeten worden op het vlak van inhoud, procesverloop, afspraken en regels, enzovoort.

=== inspraakstructuren of –processen ===

Onderzoek geeft aan dat er een positieve correlatie is tussen succes en de intensiteit van het gebruikte inspraakmechanisme of structuur (Beierle & Cayford, 2002). Met de intensiteit van het mechanisme stijgt de capaciteit van de deelnemers; ze hebben meer kennis over het thema, meer ervaring met besluitvormingsprocessen en met participatie. Daarnaast spelen dergelijke inspraakvormen zich ook af in kleinere kring, met minder spelers, die elkaars gedrag kunnen inschatten, in een belangrijke mate van continuïteit en met deelnemers die een vertegenwoordigingsfunctie hebben. De kans op samenwerking, op coördinatie en op vertrouwen worden hierdoor bevorderd.

Een dergelijke inspraakstructuur kan er ook voor zorgen dat nieuwe of uitzonderlijke ideeën en probleeminzichten moeilijk gegenereerd worden en nog moeilijker stand houden in de verdere besluitvorming. Instellingen werken structurerend maar ook uitsluitend. Bovendien passen ze zich moeizaam aan veranderende omstandigheden aan, nemen niet altijd gemakkelijk nieuwe leden op, passen niet gemakkelijk hun regels aan, etc. Kortom, duidelijke bevoegdheden, verantwoordelijkheden, machtsverhoudingen door hoge mate van formalisering van de coördinatiestructuren dragen bij tot de doelmatigheid, maar leiden tot een lage graad van flexibiliteit.

=== beheersen of besturen van inspraakprocessen ===

Een belangrijke opdeling in de vormgeving van inspraakprocessen maakt gebruik van het verschil tussen projectmanagement en procesmanagement. Een projectmatige oriëntering behelst een planning met strakke doelstellingen, budget en randvoorwaarden. Kennis en expertise worden op een klassieke manier verzameld in functie van een inhoudelijk sterk plan. Het proces is ondergeschikt aan de inhoud. Consultatieprocessen krijgen een beperkte plaats en worden opgezet vanuit het perspectief en voortvloeiend uit de doelstellingen van de initiatiefnemer. Een procesbenadering kan soelaas brengen in een sterk dynamische beleidscontext, met concurrerende visies op problemen en oplossingen, waarbij spelers betrokken zijn die zich niet hiërarchisch tegenover elkaar verhouden. In die omstandigheden zal met een strakke projectmatige aanpak niet het gewenste effect bereikt worden.

=== it’s the process, stupid! ===

De procesbenadering betekent dat vooraf tussen de betrokken partijen afspraken worden gemaakt over de manier waarop het besluitvormingsproces zal verlopen en waarbij het accent in deze afspraken ligt op het proces. Er wordt niet gestart met een probleemanalyse, maar met een identificatie van de belangrijkste partijen en hun belangen. Het doel is een gezamenlijke, voor elk van de partijen, aantrekkelijke probleemdefinitie en oplossingen. Dit kan leiden tot onderhandelde kennis, maar helaas ook tot onderhandelde ‘nonsens’. Immers, niet de inhoud staat centraal, maar het vinden van overeenstemming in een onderhandelingssituatie. Een belangrijk nadeel van deze benadering is dat de procesregels sterk onderhevig zijn aan het machtsspel en kunnen tussentijds wijzigen, wat de transparantie van het proces niet ten goede komt. Uiteindelijk kan, wie geen machtspositie heeft, niet meebeslissen. De keuze voor een proces- dan wel een projectmanagement moet gebaseerd zijn op de beleidssituatie en die wijzigt tussentijds; schakelen tussen de benaderingen is aangewezen.

=== procedures of processen ===

Bij eenduidige problemen en wanneer er sprake is van geen of beperkte afhankelijkheid van andere actoren, is het best in te zetten op inhoud en voortgang, en gebruik te maken van projectmanagement en gestandaardiseerde inspraakprocedures. In sommige situaties zal er sprake zijn van hoog oplopende conflicten, ontbrekende kennis en informatie, sterk uiteenlopende probleem- en oplossingspercepties, rol- en terreinconflicten, etc. Inhoud en voortgang moeten dan plaats maken voor een andere aanpak waar het proces centraal staat. Veiligheid en openheid van het proces staan voorop. Op termijn kan dat uitmonden in een groter draagvlak voor een bepaald besluit of plan, of zelfs een sterke betrokkenheid en verbondenheid ten aanzien van de resultaten.

Het vinden van een balans tussen correcte inspraakprocedures en inspraakprocessen die op maat zijn vormgegeven, is een bestuurlijke uitdaging, waarbij rekening dient te worden gehouden met concurrerende verwachtingen en perspectieven, spanningsvelden en de hiermee samenhangende trade offs.

BEIERLE, T.C. & CAYFORD, J. (2002). Democracy in Practice. Public participation in environmental decisions. Washington, DC: Resources for the future. MAYER, I., EDELENBOS, J. & MONNIKHOF, R. (2005). Interactive policy development: undermining or sustaining democracy? Public administration, 83, 179-199.

[[Categorie:Beleidsparticipatie]]
[[Categorie:Faciliteren participatie]]
[[Categorie:Formele inspraakkanalen]]

Management van inspraakprocessen

2009-09-30T12:43:48Z

Dwb vorming: Nieuwe pagina: == Over het management van inspraakprocessen Inspraak: vastleggen in procedures of vorm geven op maat? == == Jan Van Damme en Marleen Brans == == Samenvatting == === een and...

== Over het management van inspraakprocessen Inspraak: vastleggen in procedures of vorm geven op maat? ==

== Jan Van Damme en Marleen Brans ==

== Samenvatting ==

=== een andere burger, een andere overheid ===

De institutionalisering van inspraakregelingen, zoals ondermeer adviesraden, hoorzittingen en openbaar onderzoek, kwam na eisen tot meer individuele participatie. Dit is geen eindpunt in de evolutie van participatie. Er is de ontwikkeling van een ander soort burgerlijk engagement : actiegericht, ad hoc en tijdelijk, minder gedicteerd door traditionele verbanden en via meer losse en informele vormen als stille marsen, ethisch consumeren. Anderzijds slagen moeilijk bereikbare groepen er niet in op een dergelijke manier op te komen voor hun belangen noch om aansluiting te vinden bij het klassieke middenveld. De legitimiteit van het middenveld (dalend ledental, lossere banden, ..) wordt in vraag gesteld en naast de geïnstitutionaliseerde overlegstructuren komen er meer en meer ad hoc-netwerken tot stand rond beleidsmateries.

=== nieuwe arrangementen in de relatie tussen burger en bestuur ===

Deze maatschappelijke veranderingen leiden tot nieuwe arrangementen in de relatie tussen burger en bestuur. Overheidsprivileges worden afgebouwd en nieuwe verplichtingen aangegaan (klachtenregelingen, ombudsdiensten, inspraakregelingen, openbaarheid van bestuur, ..) en nieuwe vormen van sturing geïntroduceerd (contracten, convenanten, ..). Ook betreffende consultatie en participatie zijn er ontwikkelingen : referenda, burgerbevragingen, open-planprocessen, ... Deze nieuwe vormen verrijken de bestaande consensusdemocratische systemen (adviesraden, openbaar onderzoek, ..). Een dubbele bestuurlijke trend is de vermaatschappelijking van de beleid (steeds meer actoren betrokken in de verschillende fasen van beleidsontwikkeling) en de professionalisering van beleid, dat ‘evidence based’ moet zijn. Dit is een interessante kruisbestuiving, eerder dan een spanningsveld. Men spreekt van onderhandelde kennis, waarbij voldoende overtuigingskracht noodzakelijk is voor een voldoende draagvlak; enerzijds door wetenschappelijk bewijs, maar ook door het betrekken van diverse partijen bij het totstandkomen van beleid.

=== inspraak, what’s in a name? ===

Door de overheid ingerichte inspraakprocessen zijn op te delen in : consultatieve en participatieve. Finaal wordt in beide gevallen door het bestuurd het beleid bepaald. Bij een consultatief inspraakproces krijgen de deelnemers vooraf de kans input te geven, of om te reageren op beleidsvoorstellen uitgewerkt door de overheid. Dit gebeurt dus op enige afstand van het beleidsproces; de resultaten worden gedropt in het beleidstraject. Voorbeelden zijn : hoorzittingen, bezwaarschriften, adviezen van adviesraden, burgerpanels, .. Bij een participatief inspraakproces werken overheid en deelnemers samen aan het formuleren van problemen en beleidsoplossingen. Ze leggen dus samen het traject af, met een relatief stabiele groep deelnemers. Hierbij denken we aan open planprocessen, gemengde stuurgroepen, …

=== context, proces en resultaat in een dynamische reactie ===

Naast inhoudelijke resultaten zijn ook procesmatige resultaten (zoals sociaal leren, conflictreductie) te onderscheiden. Bovendien zijn naast de objectieve resultaten ook de subjectieve beleving van de resultaten van groot belang. Sommige aspecten van het proces zijn meer bespeelbaar dan andere; relaties tussen deelnemers meer dan (wettelijk voorziene) inspraakprocedures of het algemeen vertrouwen in de overheid. De resultaten van het ene proces bepalen mee de context van een volgend proces : goede resultaten en tevreden deelnemers maken dat de bereidheid om deel te nemen aan volgende processen vergroot.

=== management van verwachtingen ===

Korsten (1979) onderscheidde vier verwachte effecten van inspraak: - de inhoud van overheidsbeleid beïnvloeden - de doelmatigheid en doeltreffendheid van het overheidsbeleid verbeteren - de legitimiteit van het openbaar bestuur vergroten - de voorlichtingsfunctie vervullen Verwachtingen zijn echter velerlei : is het realiseren van een draagvlak een doel of een gevolg? Ligt de nadruk op het product of het proces? Veel of weinig participanten? Welk soort participanten: experts, vertegenwoordigers of ervaringsdeskundigen?

Een beter zicht krijgen op deze dilemma’s krijgen we door het kaderen van interactief beleid binnen verschillende visies met betrekking tot democratie (Mayer et al., 2005).

 

Instrumentele visie op democratie Substantiële visie op democratie Directe democratie Interactief beleid als middel om rechtstreeks invloed uit te oefenen op het beleid“giving power to the people” Interactief beleid als manier voor mensen om “echte burgers” te worden“bringing democracy under the people’s control” Indirecte democratie Interactief beleid als bijdrage aan het optimaliseren van beleid“securing input from the people” Interactief beleid als kanaal om mensen te betrekken bij de representatieve democratie“involving the people in democracy”

Verwachtingen die men heeft ten aanzien van interactief beleid hangen af van het perspectief op democratie dat men hanteert. Verwachtingenmanagement is cruciaal omdat de verschillende deelnemers vaak tegengestelde verwachtingen hebben en het resultaat ook zullen evalueren aan de hand van verschillende criteria. Een actorenanalyse kan een eerste aanzet geven. Hierbij wordt opgelijst welke actoren betrokken zijn, wat hun belangen, posities, noden zijn en welke relaties er al bestaan tussen de diverse actoren. Ook kan nagegaan worden welke rol de partijen kunnen spelen. Er zal dan naar afstemming gezocht moeten worden, meer evenwicht tussen de verschillende verwachtingen, compatibiliteit tussen op te nemen rollen. De ambtenaar in de rol van “informatieverstrekker” terwijl deelnemers de rol van “coproducent” ambiëren, kan leiden tot conflict. Als beiden de rol van coproducent opnemen, is er sprake van een “match”. Ook zal er afstemming gevonden moeten worden op het vlak van inhoud, procesverloop, afspraken en regels, enzovoort.

=== inspraakstructuren of –processen ===

Onderzoek geeft aan dat er een positieve correlatie is tussen succes en de intensiteit van het gebruikte inspraakmechanisme of structuur (Beierle & Cayford, 2002). Met de intensiteit van het mechanisme stijgt de capaciteit van de deelnemers; ze hebben meer kennis over het thema, meer ervaring met besluitvormingsprocessen en met participatie. Daarnaast spelen dergelijke inspraakvormen zich ook af in kleinere kring, met minder spelers, die elkaars gedrag kunnen inschatten, in een belangrijke mate van continuïteit en met deelnemers die een vertegenwoordigingsfunctie hebben. De kans op samenwerking, op coördinatie en op vertrouwen worden hierdoor bevorderd.

Een dergelijke inspraakstructuur kan er ook voor zorgen dat nieuwe of uitzonderlijke ideeën en probleeminzichten moeilijk gegenereerd worden en nog moeilijker stand houden in de verdere besluitvorming. Instellingen werken structurerend maar ook uitsluitend. Bovendien passen ze zich moeizaam aan veranderende omstandigheden aan, nemen niet altijd gemakkelijk nieuwe leden op, passen niet gemakkelijk hun regels aan, etc. Kortom, duidelijke bevoegdheden, verantwoordelijkheden, machtsverhoudingen door hoge mate van formalisering van de coördinatiestructuren dragen bij tot de doelmatigheid, maar leiden tot een lage graad van flexibiliteit.

=== beheersen of besturen van inspraakprocessen ===

Een belangrijke opdeling in de vormgeving van inspraakprocessen maakt gebruik van het verschil tussen projectmanagement en procesmanagement. Een projectmatige oriëntering behelst een planning met strakke doelstellingen, budget en randvoorwaarden. Kennis en expertise worden op een klassieke manier verzameld in functie van een inhoudelijk sterk plan. Het proces is ondergeschikt aan de inhoud. Consultatieprocessen krijgen een beperkte plaats en worden opgezet vanuit het perspectief en voortvloeiend uit de doelstellingen van de initiatiefnemer. Een procesbenadering kan soelaas brengen in een sterk dynamische beleidscontext, met concurrerende visies op problemen en oplossingen, waarbij spelers betrokken zijn die zich niet hiërarchisch tegenover elkaar verhouden. In die omstandigheden zal met een strakke projectmatige aanpak niet het gewenste effect bereikt worden.

=== it’s the process, stupid! ===

De procesbenadering betekent dat vooraf tussen de betrokken partijen afspraken worden gemaakt over de manier waarop het besluitvormingsproces zal verlopen en waarbij het accent in deze afspraken ligt op het proces. Er wordt niet gestart met een probleemanalyse, maar met een identificatie van de belangrijkste partijen en hun belangen. Het doel is een gezamenlijke, voor elk van de partijen, aantrekkelijke probleemdefinitie en oplossingen. Dit kan leiden tot onderhandelde kennis, maar helaas ook tot onderhandelde ‘nonsens’. Immers, niet de inhoud staat centraal, maar het vinden van overeenstemming in een onderhandelingssituatie. Een belangrijk nadeel van deze benadering is dat de procesregels sterk onderhevig zijn aan het machtsspel en kunnen tussentijds wijzigen, wat de transparantie van het proces niet ten goede komt. Uiteindelijk kan, wie geen machtspositie heeft, niet meebeslissen. De keuze voor een proces- dan wel een projectmanagement moet gebaseerd zijn op de beleidssituatie en die wijzigt tussentijds; schakelen tussen de benaderingen is aangewezen.

=== procedures of processen ===

Bij eenduidige problemen en wanneer er sprake is van geen of beperkte afhankelijkheid van andere actoren, is het best in te zetten op inhoud en voortgang, en gebruik te maken van projectmanagement en gestandaardiseerde inspraakprocedures. In sommige situaties zal er sprake zijn van hoog oplopende conflicten, ontbrekende kennis en informatie, sterk uiteenlopende probleem- en oplossingspercepties, rol- en terreinconflicten, etc. Inhoud en voortgang moeten dan plaats maken voor een andere aanpak waar het proces centraal staat. Veiligheid en openheid van het proces staan voorop. Op termijn kan dat uitmonden in een groter draagvlak voor een bepaald besluit of plan, of zelfs een sterke betrokkenheid en verbondenheid ten aanzien van de resultaten.

Het vinden van een balans tussen correcte inspraakprocedures en inspraakprocessen die op maat zijn vormgegeven, is een bestuurlijke uitdaging, waarbij rekening dient te worden gehouden met concurrerende verwachtingen en perspectieven, spanningsvelden en de hiermee samenhangende trade offs.

BEIERLE, T.C. & CAYFORD, J. (2002). Democracy in Practice. Public participation in environmental decisions. Washington, DC: Resources for the future. MAYER, I., EDELENBOS, J. & MONNIKHOF, R. (2005). Interactive policy development: undermining or sustaining democracy? Public administration, 83, 179-199.

[[Categorie:Beleidsparticipatie]]
[[Categorie:Faciliteren participatie]]
[[Categorie:Formele inspraakkanalen]]

Adviezen opbouwen

2009-06-25T13:02:58Z

Dwb vorming: Nieuwe pagina: = Adviezen opbouwen = Om tot een goed advies te komen, moeten een aantal stappen doorlopen worden. == Een informatieronde == Om te kunnen vergaderen over het formuleren van een adv...

= Adviezen opbouwen =

Om tot een goed advies te komen, moeten een aantal stappen doorlopen worden.

== Een informatieronde ==

Om te kunnen vergaderen over het formuleren van een advies, moet er voldoende informatie zijn, bijvoorbeeld over wettelijke bepalingen, financiële marges, inhoudelijke beperkingen (wat is vooraf onbespreekbaar) en timing (wanneer wordt het advies ten laatste verwacht).

Maak een goede en correcte inventaris van deze randvoorwaarden. Het voorkomt onnodige discussies en zorgt uiteindelijk voor een beter advies.

== Een onderzoeksfase ==

Adviesraden kunnen zelf een analyse maken om meer inzicht te krijgen in een of andere problematiek. Ze kunnen met betrokken burgers gaan spreken, of informatie inwinnen bij specialisten, al dan uit de eigen gemeente. Zo’n analyse kan de basis vormen voor verdere gesprekken met organisaties die bij het probleem betrokken zijn.

Waarom geen onderzoek door een interne werkgroep, waaraan ook externe deskundigen kunnen deelnemen?

== Probleemdefiniëring ==

Een goede oplossing uitwerken voor een probleem vraagt om een duidelijke probleemstelling. Het probleem moet ook vanuit verschillende gezichtspunten worden bekeken. De neiging is meestal om (te) vlug over oplossingen te praten.

Werk in verschillende werkgroepen, die elk vanuit hun positie knelpunten kunnen aangeven. Je kan al die informatie dan gezamenlijk bespreken in de vergadering of op een hoorzitting.

== Uitgangspunten opstellen ==

In deze fase werkt de adviesraad aan een langetermijnvisie op het probleem. Wat willen we met deze oplossing bereiken? Wat is het belangrijkste en wat is bijzaak? Kortom: is het probleem al dan niet een prioriteit?

Leg steeds de probleemdefiniëring naast de algemene beleidsvisie van de adviesraad.

== Oplossingen bespreken en advies formuleren ==

Pas hier wordt daadwerkelijk over de verschillende oplossingen gedacht. Belangrijk is dat deze oplossingen naast elkaar gelegd worden, afgewogen en getoetst worden op haalbaarheid. Er hoeft niet altijd één oplossing te worden uitgekozen, misschien kunnen verschillende elementen uit diverse oplossingen de optimale uitkomst brengen. Hoe dan ook: alles moet leiden tot een goed omschreven plan dat je duidelijk kan overbrengen naar de overheden en de bevolking. Maak iedereen duidelijk wat de consequenties van de verschillende oplossingen zijn.

== Planning, uitvoering en nazorg ==

De gekozen oplossing moet in een advies worden omgezet. Het kan gebeuren dat sommige groepsleden pas nu ten volle de consequenties van hun keuze beseffen en beginnen te aarzelen. Dan moet men terug naar de vorige stap en met deze groepsleden zorgvuldig de haalbaarheid en draagkracht van de andere keuzes nagaan.

== Het advies bekend maken aan het bestuur ==

Zorg voor een gestructureerd overleg met het bestuur om uw adviezen vlot te communiceren langs duidelijke en snelle kanalen.

Maak het advies tijdig over aan alle gemeenteraadsleden. Dit bevordert de discussie.

== Evaluatie ==

Neem tijd om na de advisering het resultaat en het proces te overlopen. Is het vooropgestelde doel bereikt? Gebeurde dit op een efficiënte manier?

 

[[Categorie:Adviesraden]]

Goed advies

2009-06-25T12:23:06Z

Dwb vorming: Nieuwe pagina: = Een goed advies = Begin 2005 peilde De Wakkere Burger vzw via een kleinschalige enquête naar de mening van de gemeentebesturen: ‘Wat is voor jullie een goed advies?’. We ...

= Een goed advies =

 Begin 2005 peilde De Wakkere Burger vzw via een kleinschalige enquête naar de mening van de gemeentebesturen: ‘Wat is voor jullie een goed advies?’. We vroegen hen de drie belangrijkste criteria op te geven, op basis waarvan zij een advies kwalitatief beoordelen. De Wakkere Burger analyseerde alle antwoorden en kwam tot de volgende bevindingen (op basis van een dertigtal gemeenten).

 De drie belangrijkste eigenschappen van een goed advies, in volgorde van prioriteit, volgens de gemeentebesturen :

#Het moet een '''gedragen''' advies zijn. Het advies moet ook gesteund worden door de achterban van de adviesraad en het verenigingsleven.
#Een advies moet duidelijk '''gemotiveerd''' zijn. Waarom dit advies?
#Het advies moet '''realistisch''' zijn, genuanceerd en kaderen in de gemeentelijke context.

 Veel voorkomende tekortkomingen en klachten vanuit de gemeentebesturen, omtrent de ingediende adviezen :

#Een advies dat niet voldoende gemotiveerd is en gestaafd is met argumenten.
#Een advies dat veel meer wil zijn dan een advies. Een advies kan geen beslissing vervangen. Men mag nooit in de plaats treden van het gemeentebestuur.
#Een advies dat niet realistisch is, dat niet uit te voeren valt.
#Een advies dat het resultaat is van manipulatie door een bepaalde groep mensen binnen de adviesraad, een vereniging, een gemeentelijke dienst of de oppositie.
#Een advies dat eenzijdig is en niet voldoende is gedragen door de groep en de achterban van de raad.
#Een advies dat niet past in de gemeentelijke (budgettaire) context.
#Een ondeskundig advies, dat onvoldoende is voorbereid.
#Een advies dat niet tijdig is bezorgd.
#Het advies was te omslachtig, niet bondig genoeg en onduidelijk omschreven.

 

[[Categorie:Adviesraden]]

Beleidsbeïnvloeding

2009-06-24T08:09:15Z

Dwb vorming:

= Lokale beleidsbeïnvloeding =

== Wat is beleidsbeïnvloeding? ==

Verkozen gemeenteraadsleden en het college van burgemeester en schepenen nemen, namens de inwoners, beslissingen en wegen daarbij verschillende belangen tegen elkaar af. Deze verkozen vertegenwoordigers kunnen niet alles weten wat er onder de bevolking leeft, hoe men bepaalde plannen zal onthalen enz. Daarom is het belangrijk dat burgers inspraak krijgen en die kans ook grijpen om mee te praten over de toekomst van hun directe omgeving.

Inspraak betekent dat je de mogelijkheid krijgt je bezwaren te uiten, ideeën aan te brengen, alternatieven voor te stellen, … en dat de gemeentelijke overheid de plicht heeft met dat alles ernstig rekening te houden. Uiteindelijk is het wel aan de verkozen bestuur om de knoop door te hakken en de beslissing te nemen, rekening houdend met een afweging van alle belangen.

Beleidsbeïnvloeding kan vanuit twee kanten opgezet worden. Het beleid kan de stap naar de burger zetten vanuit de bezorgdheid over de kloof tussen burgers en politiek. De burgers, die dankzij een toegenomen mondigheid en aangeboden inspraakmogelijkheden, actief deelnemen aan het beleid. Telkens met als primaire doelstelling: het beleid aanpassen, bijsturen, … beïnvloeden dus!

== Beleidsbeïnvloeding als lokale participatie? ==

We onderscheiden verschillende vormen van lokale participatie en het beïnvloeden van het lokale beleid is daarbij eigenlijk altijd de bedoeling. 

De overheid neemt initiatief

Burgers beschikken vandaag over meerdere mogelijke instrumenten om te participeren. Dit gaat van verkiezingen, hoorzittingen, informatievergaderingen tot het vragen van advies aan adviesraden (cultuurraad, sportraad, jeugdraad, ..).

 De burger neemt initiatief Burgers wachten natuurlijk niet altijd het initiatief van politici of gemeentebesturen af. Ze komen ook zelf in actie. Deze vormen van beïnvloeding vragen een andere aanpak.

Sintobin en Vancoppenolle ontwikkelden op basis van het model van de black-box van Easton een schematische weergave van beleidsbeïnvloeding. Daarbij zijn volgende 6 elementen belangrijk:

#de overheid is geen gesloten systeem. Integendeel, het gaat over een erg doorlaatbaar systeem waarin een veelheid aan actoren betrokken zijn en allemaal een vorm van beïnvloeding willen uitoefenen.
#‘de overheid’ is een term die in onze realiteit slaat op veel verschillende bestuurslagen en bestuurders en overheidsinstanties. Al deze actoren nemen beslissingen die op de één of andere manier gevolgen hebben voor ons dagelijks leven. Ze kunnen dus allemaal relevant zijn voor wie invloed wil uitoefenen op het beleid.
#wie invloed wil uitoefenen op een bepaald dossier, moet er voor zorgen dat het dossier op de agenda komt. Het model onderscheidt drie agenda’s: de publieke agenda, de politieke agenda en de beleidsagenda. Deze laatste is de lijst van onderwerpen die niet alleen de aandacht van een beleidsactor hebben, maar waarvoor hij ook bezig is maatregelen voor te bereiden of uit te voeren. Beide andere agenda’s kunnen wegen zijn waarlangs onderwerpen op de beleidsagenda kunnen geplaatst worden.
#het model wijst er nogmaals op dat beleid maken méér is dan beslissingen nemen. Het onderscheidt verschillende beleidsfases: agendavorming,beleidsvorming, beleidsbepaling en beleidsuitvoering. Daarnaast geeft het model ook een beeld van de relevante overheidsinterne beleidsmakers: politici, ambtenaren en verzelfstandigde organisaties of intermediaire instanties.
#in elk van de fases, op elk van de actoren kan invloed uitgeoefend worden. Het model erkent met andere woorden de variëteit aan beïnvloedingsmiddelen- en technieken.
#tenslotte geeft het model ook aan dat de overheid zelf initiatieven neemt waarmee het de burger uitnodigt mee te denken over beleid.

== Besluitvorming ==

Nog te dikwijls wordt beleid te eng beschouwd als het nemen van een beslissing. Aan die beslissing gaat een heel proces vooraf en ook na de beslissing is het nog niet afgelopen. Beleidsbeïnvloeding is mogelijk in elke fase van dit proces, maar best is natuurlijk zo vroeg mogelijk in actie te schieten.

Dat proces begint met een probleemsignalering. Die kan komen vanuit het beleid, van individuele burgers of uit een adviesraad of vereniging zelf. Raden en verenigingen kunnen ook proactief optreden. Nadat een probleem gesignaleerd is, moet het juist gedefinieerd worden. Ook daarin kan een vereniging een rol spelen, vanuit zijn eigen deskundigheid, kan hij mee wegen op de probleemdefiniëring. Dat is belangrijk, want welke oplossingen nadien in overweging worden genomen, hangt uiteraard sterk samen met hoe het probleem gedefinieerd is. Eens gedefinieerd, kan men gaan analyseren. Hier is duidelijk een taak voor de gemeentelijke administratie weggelegd, maar ook een raad of vereniging kan, met eigen deskundigheid in huis, hier haar eigen analyse maken. Nu het probleem van verschillende kanten uit geanalyseerd is, kan men beginnen denken aan oplossingen. Daarbij is het belangrijk dat men de analyse uiteraard goed in het achterhoofd houdt. Stop niet met zoeken naar oplossingen zodra er één is geopperd. Dikwijls zijn er andere alternatieven mogelijk en is het zinvol deze ook in overweging te nemen. De verschillende mogelijke oplossingen worden dan tegen elkaar afgewogen. Pas daarna wordt er een beslissing genomen. De uiteindelijke beslissing komt in de meeste gevallen nog steeds toe aan het gemeentebestuur. Maar zelfs met het nemen van een beslissing is het nog niet gedaan. Beleid moet uitgevoerd worden. Ook daarop kan een vereniging ‘toezien’. Tijdens of na de uitvoering van het beleid komt er dan een evaluatie en indien nodig een bijsturing.

Het is duidelijk dat het zinvol is om participatie in een zo vroeg mogelijk stadium te laten beginnen. Als je op het beleid wil wegen, is dit een weg met vrij veel kans op succes.

== Concrete aanpak ==

Een eerste voorwaarde om invloed te kunnen uitoefenen op het beleid van de overheid is inzicht in het beleid. Dat vraagt in de eerste plaats om openbaarheid. Dit wil zeggen dat iedereen kennis kan nemen van beslissingen, vergaderingen kan bijwonen en de daarbijbehorende stukken kan inzien. Want ook als men weet wat het gemeentebestuur tot nu toe heeft besloten, dan nog kan een volgende beslissing een verrassing zijn. Vandaar het belang van beleidsplannen, omdat die het beleid meer voorspelbaar maken voor de burgers – en hoe meer voorspelbaard beleid wordt gevoerd, hoe gemakkelijker men daarop kan inspelen. Een tweede voorwaarde is informatie. Inspraakprocedures kunnen alleen maar succes hebben als de mensen op voorhand over voldoende informatie beschikken.

Om invloed uit te oefenen op beleid, moet je echter meer doen dan alleen reageren op plannen van de overheid. Het is belangrijk dat je (zeker als adviesraad) eigen standpunten ontwikkelt en uitdraagt. Dit doe je overigens best zo vroeg mogelijk in het proces van besluitvorming.

Uit de praktijkervaring van verschillende organisaties, kunnen we volgende 8 stappen onderscheiden in het strategisch aanpakken van beleidsbeïnvloeding:

Stap 1: verzamel alle informatie over het project / de beslissing / … in kwestie Stap 2: zoek je ‘bondgenoten’ en je ‘tegenstanders’, bouw netwerken op, maak onderscheid in doelgroepen Stap 3: lijst alle pro- en contra-argumenten op. Maak ook hier een onderscheid per doelgroep Stap 4: spreek politici aan, informeer hen over jouw standpunt, onderbouw dat met feiten, … Stap 5: maak gebruik van alle procedures of kanalen die worden aangeboden om inspraak te hebben Stap 6: zet ook alles duidelijk, overzichtelijk, beknopt op papier (bv. tijdens openbaar onderzoek) Stap 7: lobby Stap 8: ga indien nodig in beroep tegen de genomen beslissing

== Valkuilen en risico’s ==

#een al te afwachtende houding – te laat in actie schieten
#te hard van stapel lopen en zo mogelijke bondgenoten tegen je in het harnas jagen
#de middelen niet aanpassen aan het doel
#geen visie hebben op de toekomst of het groter geheel, enkel ad hoc werken
#cavalier seul spelen – niet kunnen terugvallen op een netwerk
#onvoldoende op de hoogte zijn van plannen, kaders, geldende juridische / wettelijke bepalingen, begrotingen, …
#geen strategie hanteren
#niet onderhandelen, maar vechten of juist te veel samenwerken

[[Category:Competenties]] [[Category:Overheidscommunicatie]]

Beleidsbeïnvloeding

2009-06-24T08:08:12Z

Dwb vorming:

= Lokale beleidsbeïnvloeding =

== 1. Wat is beleidsbeïnvloeding? ==

Verkozen gemeenteraadsleden en het college van burgemeester en schepenen nemen, namens de inwoners, beslissingen en wegen daarbij verschillende belangen tegen elkaar af. Deze verkozen vertegenwoordigers kunnen niet alles weten wat er onder de bevolking leeft, hoe men bepaalde plannen zal onthalen enz. Daarom is het belangrijk dat burgers inspraak krijgen en die kans ook grijpen om mee te praten over de toekomst van hun directe omgeving.

Inspraak betekent dat je de mogelijkheid krijgt je bezwaren te uiten, ideeën aan te brengen, alternatieven voor te stellen, … en dat de gemeentelijke overheid de plicht heeft met dat alles ernstig rekening te houden. Uiteindelijk is het wel aan de verkozen bestuur om de knoop door te hakken en de beslissing te nemen, rekening houdend met een afweging van alle belangen.

Beleidsbeïnvloeding kan vanuit twee kanten opgezet worden. Het beleid kan de stap naar de burger zetten vanuit de bezorgdheid over de kloof tussen burgers en politiek. De burgers, die dankzij een toegenomen mondigheid en aangeboden inspraakmogelijkheden, actief deelnemen aan het beleid. Telkens met als primaire doelstelling: het beleid aanpassen, bijsturen, … beïnvloeden dus!

== 2. beleidsbeïnvloeding als lokale participatie? ==

We onderscheiden verschillende vormen van lokale participatie en het beïnvloeden van het lokale beleid is daarbij eigenlijk altijd de bedoeling. 

De overheid neemt initiatief

Burgers beschikken vandaag over meerdere mogelijke instrumenten om te participeren. Dit gaat van verkiezingen, hoorzittingen, informatievergaderingen tot het vragen van advies aan adviesraden (cultuurraad, sportraad, jeugdraad, ..).

 De burger neemt initiatief Burgers wachten natuurlijk niet altijd het initiatief van politici of gemeentebesturen af. Ze komen ook zelf in actie. Deze vormen van beïnvloeding vragen een andere aanpak.

Sintobin en Vancoppenolle ontwikkelden op basis van het model van de black-box van Easton een schematische weergave van beleidsbeïnvloeding. Daarbij zijn volgende 6 elementen belangrijk:

#de overheid is geen gesloten systeem. Integendeel, het gaat over een erg doorlaatbaar systeem waarin een veelheid aan actoren betrokken zijn en allemaal een vorm van beïnvloeding willen uitoefenen.
#‘de overheid’ is een term die in onze realiteit slaat op veel verschillende bestuurslagen en bestuurders en overheidsinstanties. Al deze actoren nemen beslissingen die op de één of andere manier gevolgen hebben voor ons dagelijks leven. Ze kunnen dus allemaal relevant zijn voor wie invloed wil uitoefenen op het beleid.
#wie invloed wil uitoefenen op een bepaald dossier, moet er voor zorgen dat het dossier op de agenda komt. Het model onderscheidt drie agenda’s: de publieke agenda, de politieke agenda en de beleidsagenda. Deze laatste is de lijst van onderwerpen die niet alleen de aandacht van een beleidsactor hebben, maar waarvoor hij ook bezig is maatregelen voor te bereiden of uit te voeren. Beide andere agenda’s kunnen wegen zijn waarlangs onderwerpen op de beleidsagenda kunnen geplaatst worden.
#het model wijst er nogmaals op dat beleid maken méér is dan beslissingen nemen. Het onderscheidt verschillende beleidsfases: agendavorming,beleidsvorming, beleidsbepaling en beleidsuitvoering. Daarnaast geeft het model ook een beeld van de relevante overheidsinterne beleidsmakers: politici, ambtenaren en verzelfstandigde organisaties of intermediaire instanties.
#in elk van de fases, op elk van de actoren kan invloed uitgeoefend worden. Het model erkent met andere woorden de variëteit aan beïnvloedingsmiddelen- en technieken.
#tenslotte geeft het model ook aan dat de overheid zelf initiatieven neemt waarmee het de burger uitnodigt mee te denken over beleid.

== 3. besluitvorming ==

Nog te dikwijls wordt beleid te eng beschouwd als het nemen van een beslissing. Aan die beslissing gaat een heel proces vooraf en ook na de beslissing is het nog niet afgelopen. Beleidsbeïnvloeding is mogelijk in elke fase van dit proces, maar best is natuurlijk zo vroeg mogelijk in actie te schieten.

Dat proces begint met een probleemsignalering. Die kan komen vanuit het beleid, van individuele burgers of uit een adviesraad of vereniging zelf. Raden en verenigingen kunnen ook proactief optreden. Nadat een probleem gesignaleerd is, moet het juist gedefinieerd worden. Ook daarin kan een vereniging een rol spelen, vanuit zijn eigen deskundigheid, kan hij mee wegen op de probleemdefiniëring. Dat is belangrijk, want welke oplossingen nadien in overweging worden genomen, hangt uiteraard sterk samen met hoe het probleem gedefinieerd is. Eens gedefinieerd, kan men gaan analyseren. Hier is duidelijk een taak voor de gemeentelijke administratie weggelegd, maar ook een raad of vereniging kan, met eigen deskundigheid in huis, hier haar eigen analyse maken. Nu het probleem van verschillende kanten uit geanalyseerd is, kan men beginnen denken aan oplossingen. Daarbij is het belangrijk dat men de analyse uiteraard goed in het achterhoofd houdt. Stop niet met zoeken naar oplossingen zodra er één is geopperd. Dikwijls zijn er andere alternatieven mogelijk en is het zinvol deze ook in overweging te nemen. De verschillende mogelijke oplossingen worden dan tegen elkaar afgewogen. Pas daarna wordt er een beslissing genomen. De uiteindelijke beslissing komt in de meeste gevallen nog steeds toe aan het gemeentebestuur. Maar zelfs met het nemen van een beslissing is het nog niet gedaan. Beleid moet uitgevoerd worden. Ook daarop kan een vereniging ‘toezien’. Tijdens of na de uitvoering van het beleid komt er dan een evaluatie en indien nodig een bijsturing.

Het is duidelijk dat het zinvol is om participatie in een zo vroeg mogelijk stadium te laten beginnen. Als je op het beleid wil wegen, is dit een weg met vrij veel kans op succes.

== 4. Concrete aanpak ==

Een eerste voorwaarde om invloed te kunnen uitoefenen op het beleid van de overheid is inzicht in het beleid. Dat vraagt in de eerste plaats om openbaarheid. Dit wil zeggen dat iedereen kennis kan nemen van beslissingen, vergaderingen kan bijwonen en de daarbijbehorende stukken kan inzien. Want ook als men weet wat het gemeentebestuur tot nu toe heeft besloten, dan nog kan een volgende beslissing een verrassing zijn. Vandaar het belang van beleidsplannen, omdat die het beleid meer voorspelbaar maken voor de burgers – en hoe meer voorspelbaard beleid wordt gevoerd, hoe gemakkelijker men daarop kan inspelen. Een tweede voorwaarde is informatie. Inspraakprocedures kunnen alleen maar succes hebben als de mensen op voorhand over voldoende informatie beschikken.

Om invloed uit te oefenen op beleid, moet je echter meer doen dan alleen reageren op plannen van de overheid. Het is belangrijk dat je (zeker als adviesraad) eigen standpunten ontwikkelt en uitdraagt. Dit doe je overigens best zo vroeg mogelijk in het proces van besluitvorming.

Uit de praktijkervaring van verschillende organisaties, kunnen we volgende 8 stappen onderscheiden in het strategisch aanpakken van beleidsbeïnvloeding:

Stap 1: verzamel alle informatie over het project / de beslissing / … in kwestie Stap 2: zoek je ‘bondgenoten’ en je ‘tegenstanders’, bouw netwerken op, maak onderscheid in doelgroepen Stap 3: lijst alle pro- en contra-argumenten op. Maak ook hier een onderscheid per doelgroep Stap 4: spreek politici aan, informeer hen over jouw standpunt, onderbouw dat met feiten, … Stap 5: maak gebruik van alle procedures of kanalen die worden aangeboden om inspraak te hebben Stap 6: zet ook alles duidelijk, overzichtelijk, beknopt op papier (bv. tijdens openbaar onderzoek) Stap 7: lobby Stap 8: ga indien nodig in beroep tegen de genomen beslissing

== 5. Valkuilen en risico’s ==

#een al te afwachtende houding – te laat in actie schieten
#te hard van stapel lopen en zo mogelijke bondgenoten tegen je in het harnas jagen
#de middelen niet aanpassen aan het doel
#geen visie hebben op de toekomst of het groter geheel, enkel ad hoc werken
#cavalier seul spelen – niet kunnen terugvallen op een netwerk
#onvoldoende op de hoogte zijn van plannen, kaders, geldende juridische / wettelijke bepalingen, begrotingen, …
#geen strategie hanteren
#niet onderhandelen, maar vechten of juist te veel samenwerken

[[Category:Competenties]] [[Category:Overheidscommunicatie]]

Beleidsbeïnvloeding

2009-06-24T08:06:24Z

Dwb vorming:

= Lokale beleidsbeïnvloeding =

= 1. Wat is beleidsbeïnvloeding? =

Verkozen gemeenteraadsleden en het college van burgemeester en schepenen nemen, namens de inwoners, beslissingen en wegen daarbij verschillende belangen tegen elkaar af. Deze verkozen vertegenwoordigers kunnen niet alles weten wat er onder de bevolking leeft, hoe men bepaalde plannen zal onthalen enz. Daarom is het belangrijk dat burgers inspraak krijgen en die kans ook grijpen om mee te praten over de toekomst van hun directe omgeving.

Inspraak betekent dat je de mogelijkheid krijgt je bezwaren te uiten, ideeën aan te brengen, alternatieven voor te stellen, … en dat de gemeentelijke overheid de plicht heeft met dat alles ernstig rekening te houden. Uiteindelijk is het wel aan de verkozen bestuur om de knoop door te hakken en de beslissing te nemen, rekening houdend met een afweging van alle belangen.

Beleidsbeïnvloeding kan vanuit twee kanten opgezet worden. Het beleid kan de stap naar de burger zetten vanuit de bezorgdheid over de kloof tussen burgers en politiek. De burgers, die dankzij een toegenomen mondigheid en aangeboden inspraakmogelijkheden, actief deelnemen aan het beleid. Telkens met als primaire doelstelling: het beleid aanpassen, bijsturen, … beïnvloeden dus!

== 2. beleidsbeïnvloeding als lokale participatie? ==

We onderscheiden verschillende vormen van lokale participatie en het beïnvloeden van het lokale beleid is daarbij eigenlijk altijd de bedoeling. 

De overheid neemt initiatief

Burgers beschikken vandaag over meerdere mogelijke instrumenten om te participeren. Dit gaat van verkiezingen, hoorzittingen, informatievergaderingen tot het vragen van advies aan adviesraden (cultuurraad, sportraad, jeugdraad, ..).

 De burger neemt initiatief Burgers wachten natuurlijk niet altijd het initiatief van politici of gemeentebesturen af. Ze komen ook zelf in actie. Deze vormen van beïnvloeding vragen een andere aanpak.

Sintobin en Vancoppenolle ontwikkelden op basis van het model van de black-box van Easton een schematische weergave van beleidsbeïnvloeding. Daarbij zijn volgende 6 elementen belangrijk:

#de overheid is geen gesloten systeem. Integendeel, het gaat over een erg doorlaatbaar systeem waarin een veelheid aan actoren betrokken zijn en allemaal een vorm van beïnvloeding willen uitoefenen.
#‘de overheid’ is een term die in onze realiteit slaat op veel verschillende bestuurslagen en bestuurders en overheidsinstanties. Al deze actoren nemen beslissingen die op de één of andere manier gevolgen hebben voor ons dagelijks leven. Ze kunnen dus allemaal relevant zijn voor wie invloed wil uitoefenen op het beleid.
#wie invloed wil uitoefenen op een bepaald dossier, moet er voor zorgen dat het dossier op de agenda komt. Het model onderscheidt drie agenda’s: de publieke agenda, de politieke agenda en de beleidsagenda. Deze laatste is de lijst van onderwerpen die niet alleen de aandacht van een beleidsactor hebben, maar waarvoor hij ook bezig is maatregelen voor te bereiden of uit te voeren. Beide andere agenda’s kunnen wegen zijn waarlangs onderwerpen op de beleidsagenda kunnen geplaatst worden.
#het model wijst er nogmaals op dat beleid maken méér is dan beslissingen nemen. Het onderscheidt verschillende beleidsfases: agendavorming,beleidsvorming, beleidsbepaling en beleidsuitvoering. Daarnaast geeft het model ook een beeld van de relevante overheidsinterne beleidsmakers: politici, ambtenaren en verzelfstandigde organisaties of intermediaire instanties.
#in elk van de fases, op elk van de actoren kan invloed uitgeoefend worden. Het model erkent met andere woorden de variëteit aan beïnvloedingsmiddelen- en technieken.
#tenslotte geeft het model ook aan dat de overheid zelf initiatieven neemt waarmee het de burger uitnodigt mee te denken over beleid.

== 3. besluitvorming ==

Nog te dikwijls wordt beleid te eng beschouwd als het nemen van een beslissing. Aan die beslissing gaat een heel proces vooraf en ook na de beslissing is het nog niet afgelopen. Beleidsbeïnvloeding is mogelijk in elke fase van dit proces, maar best is natuurlijk zo vroeg mogelijk in actie te schieten.

Dat proces begint met een probleemsignalering. Die kan komen vanuit het beleid, van individuele burgers of uit een adviesraad of vereniging zelf. Raden en verenigingen kunnen ook proactief optreden. Nadat een probleem gesignaleerd is, moet het juist gedefinieerd worden. Ook daarin kan een vereniging een rol spelen, vanuit zijn eigen deskundigheid, kan hij mee wegen op de probleemdefiniëring. Dat is belangrijk, want welke oplossingen nadien in overweging worden genomen, hangt uiteraard sterk samen met hoe het probleem gedefinieerd is. Eens gedefinieerd, kan men gaan analyseren. Hier is duidelijk een taak voor de gemeentelijke administratie weggelegd, maar ook een raad of vereniging kan, met eigen deskundigheid in huis, hier haar eigen analyse maken. Nu het probleem van verschillende kanten uit geanalyseerd is, kan men beginnen denken aan oplossingen. Daarbij is het belangrijk dat men de analyse uiteraard goed in het achterhoofd houdt. Stop niet met zoeken naar oplossingen zodra er één is geopperd. Dikwijls zijn er andere alternatieven mogelijk en is het zinvol deze ook in overweging te nemen. De verschillende mogelijke oplossingen worden dan tegen elkaar afgewogen. Pas daarna wordt er een beslissing genomen. De uiteindelijke beslissing komt in de meeste gevallen nog steeds toe aan het gemeentebestuur. Maar zelfs met het nemen van een beslissing is het nog niet gedaan. Beleid moet uitgevoerd worden. Ook daarop kan een vereniging ‘toezien’. Tijdens of na de uitvoering van het beleid komt er dan een evaluatie en indien nodig een bijsturing.

Het is duidelijk dat het zinvol is om participatie in een zo vroeg mogelijk stadium te laten beginnen. Als je op het beleid wil wegen, is dit een weg met vrij veel kans op succes.

== 4. Concrete aanpak ==

Een eerste voorwaarde om invloed te kunnen uitoefenen op het beleid van de overheid is inzicht in het beleid. Dat vraagt in de eerste plaats om openbaarheid. Dit wil zeggen dat iedereen kennis kan nemen van beslissingen, vergaderingen kan bijwonen en de daarbijbehorende stukken kan inzien. Want ook als men weet wat het gemeentebestuur tot nu toe heeft besloten, dan nog kan een volgende beslissing een verrassing zijn. Vandaar het belang van beleidsplannen, omdat die het beleid meer voorspelbaar maken voor de burgers – en hoe meer voorspelbaard beleid wordt gevoerd, hoe gemakkelijker men daarop kan inspelen. Een tweede voorwaarde is informatie. Inspraakprocedures kunnen alleen maar succes hebben als de mensen op voorhand over voldoende informatie beschikken.

Om invloed uit te oefenen op beleid, moet je echter meer doen dan alleen reageren op plannen van de overheid. Het is belangrijk dat je (zeker als adviesraad) eigen standpunten ontwikkelt en uitdraagt. Dit doe je overigens best zo vroeg mogelijk in het proces van besluitvorming.

Uit de praktijkervaring van verschillende organisaties, kunnen we volgende 8 stappen onderscheiden in het strategisch aanpakken van beleidsbeïnvloeding:

Stap 1: verzamel alle informatie over het project / de beslissing / … in kwestie Stap 2: zoek je ‘bondgenoten’ en je ‘tegenstanders’, bouw netwerken op, maak onderscheid in doelgroepen Stap 3: lijst alle pro- en contra-argumenten op. Maak ook hier een onderscheid per doelgroep Stap 4: spreek politici aan, informeer hen over jouw standpunt, onderbouw dat met feiten, … Stap 5: maak gebruik van alle procedures of kanalen die worden aangeboden om inspraak te hebben Stap 6: zet ook alles duidelijk, overzichtelijk, beknopt op papier (bv. tijdens openbaar onderzoek) Stap 7: lobby Stap 8: ga indien nodig in beroep tegen de genomen beslissing

== 5. Valkuilen en risico’s ==

#een al te afwachtende houding – te laat in actie schieten
#te hard van stapel lopen en zo mogelijke bondgenoten tegen je in het harnas jagen
#de middelen niet aanpassen aan het doel
#geen visie hebben op de toekomst of het groter geheel, enkel ad hoc werken
#cavalier seul spelen – niet kunnen terugvallen op een netwerk
#onvoldoende op de hoogte zijn van plannen, kaders, geldende juridische / wettelijke bepalingen, begrotingen, …
#geen strategie hanteren
#niet onderhandelen, maar vechten of juist te veel samenwerken

[[Category:Competenties]] [[Category:Overheidscommunicatie]]

Beleidsbeïnvloeding

2009-06-24T08:05:21Z

Dwb vorming: Nieuwe pagina: = Lokale beleidsbeïnvloeding = 1. wat is beleidsbeïnvloeding? 2. beleidsbeïnvloeding als lokale participatie? 3. besluitvorming 4. Concrete aanpak 5. valkuile...

= Lokale beleidsbeïnvloeding =

 1. wat is beleidsbeïnvloeding? 2. beleidsbeïnvloeding als lokale participatie? 3. besluitvorming 4. Concrete aanpak 5. valkuilen en risico’s

== 1. Wat is beleidsbeïnvloeding? ==

Verkozen gemeenteraadsleden en het college van burgemeester en schepenen nemen, namens de inwoners, beslissingen en wegen daarbij verschillende belangen tegen elkaar af. Deze verkozen vertegenwoordigers kunnen niet alles weten wat er onder de bevolking leeft, hoe men bepaalde plannen zal onthalen enz. Daarom is het belangrijk dat burgers inspraak krijgen en die kans ook grijpen om mee te praten over de toekomst van hun directe omgeving.

Inspraak betekent dat je de mogelijkheid krijgt je bezwaren te uiten, ideeën aan te brengen, alternatieven voor te stellen, … en dat de gemeentelijke overheid de plicht heeft met dat alles ernstig rekening te houden. Uiteindelijk is het wel aan de verkozen bestuur om de knoop door te hakken en de beslissing te nemen, rekening houdend met een afweging van alle belangen.

Beleidsbeïnvloeding kan vanuit twee kanten opgezet worden. Het beleid kan de stap naar de burger zetten vanuit de bezorgdheid over de kloof tussen burgers en politiek. De burgers, die dankzij een toegenomen mondigheid en aangeboden inspraakmogelijkheden, actief deelnemen aan het beleid. Telkens met als primaire doelstelling: het beleid aanpassen, bijsturen, … beïnvloeden dus!

== 2. beleidsbeïnvloeding als lokale participatie? ==

We onderscheiden verschillende vormen van lokale participatie en het beïnvloeden van het lokale beleid is daarbij eigenlijk altijd de bedoeling. 

De overheid neemt initiatief

Burgers beschikken vandaag over meerdere mogelijke instrumenten om te participeren. Dit gaat van verkiezingen, hoorzittingen, informatievergaderingen tot het vragen van advies aan adviesraden (cultuurraad, sportraad, jeugdraad, ..).

 De burger neemt initiatief Burgers wachten natuurlijk niet altijd het initiatief van politici of gemeentebesturen af. Ze komen ook zelf in actie. Deze vormen van beïnvloeding vragen een andere aanpak.

Sintobin en Vancoppenolle ontwikkelden op basis van het model van de black-box van Easton een schematische weergave van beleidsbeïnvloeding. Daarbij zijn volgende 6 elementen belangrijk:

#de overheid is geen gesloten systeem. Integendeel, het gaat over een erg doorlaatbaar systeem waarin een veelheid aan actoren betrokken zijn en allemaal een vorm van beïnvloeding willen uitoefenen.
#‘de overheid’ is een term die in onze realiteit slaat op veel verschillende bestuurslagen en bestuurders en overheidsinstanties. Al deze actoren nemen beslissingen die op de één of andere manier gevolgen hebben voor ons dagelijks leven. Ze kunnen dus allemaal relevant zijn voor wie invloed wil uitoefenen op het beleid.
#wie invloed wil uitoefenen op een bepaald dossier, moet er voor zorgen dat het dossier op de agenda komt. Het model onderscheidt drie agenda’s: de publieke agenda, de politieke agenda en de beleidsagenda. Deze laatste is de lijst van onderwerpen die niet alleen de aandacht van een beleidsactor hebben, maar waarvoor hij ook bezig is maatregelen voor te bereiden of uit te voeren. Beide andere agenda’s kunnen wegen zijn waarlangs onderwerpen op de beleidsagenda kunnen geplaatst worden.
#het model wijst er nogmaals op dat beleid maken méér is dan beslissingen nemen. Het onderscheidt verschillende beleidsfases: agendavorming,beleidsvorming, beleidsbepaling en beleidsuitvoering. Daarnaast geeft het model ook een beeld van de relevante overheidsinterne beleidsmakers: politici, ambtenaren en verzelfstandigde organisaties of intermediaire instanties.
#in elk van de fases, op elk van de actoren kan invloed uitgeoefend worden. Het model erkent met andere woorden de variëteit aan beïnvloedingsmiddelen- en technieken.
#tenslotte geeft het model ook aan dat de overheid zelf initiatieven neemt waarmee het de burger uitnodigt mee te denken over beleid.

== 3. besluitvorming ==

Nog te dikwijls wordt beleid te eng beschouwd als het nemen van een beslissing. Aan die beslissing gaat een heel proces vooraf en ook na de beslissing is het nog niet afgelopen. Beleidsbeïnvloeding is mogelijk in elke fase van dit proces, maar best is natuurlijk zo vroeg mogelijk in actie te schieten.

Dat proces begint met een probleemsignalering. Die kan komen vanuit het beleid, van individuele burgers of uit een adviesraad of vereniging zelf. Raden en verenigingen kunnen ook proactief optreden. Nadat een probleem gesignaleerd is, moet het juist gedefinieerd worden. Ook daarin kan een vereniging een rol spelen, vanuit zijn eigen deskundigheid, kan hij mee wegen op de probleemdefiniëring. Dat is belangrijk, want welke oplossingen nadien in overweging worden genomen, hangt uiteraard sterk samen met hoe het probleem gedefinieerd is. Eens gedefinieerd, kan men gaan analyseren. Hier is duidelijk een taak voor de gemeentelijke administratie weggelegd, maar ook een raad of vereniging kan, met eigen deskundigheid in huis, hier haar eigen analyse maken. Nu het probleem van verschillende kanten uit geanalyseerd is, kan men beginnen denken aan oplossingen. Daarbij is het belangrijk dat men de analyse uiteraard goed in het achterhoofd houdt. Stop niet met zoeken naar oplossingen zodra er één is geopperd. Dikwijls zijn er andere alternatieven mogelijk en is het zinvol deze ook in overweging te nemen. De verschillende mogelijke oplossingen worden dan tegen elkaar afgewogen. Pas daarna wordt er een beslissing genomen. De uiteindelijke beslissing komt in de meeste gevallen nog steeds toe aan het gemeentebestuur. Maar zelfs met het nemen van een beslissing is het nog niet gedaan. Beleid moet uitgevoerd worden. Ook daarop kan een vereniging ‘toezien’. Tijdens of na de uitvoering van het beleid komt er dan een evaluatie en indien nodig een bijsturing.

Het is duidelijk dat het zinvol is om participatie in een zo vroeg mogelijk stadium te laten beginnen. Als je op het beleid wil wegen, is dit een weg met vrij veel kans op succes.

== 4. Concrete aanpak ==

Een eerste voorwaarde om invloed te kunnen uitoefenen op het beleid van de overheid is inzicht in het beleid. Dat vraagt in de eerste plaats om openbaarheid. Dit wil zeggen dat iedereen kennis kan nemen van beslissingen, vergaderingen kan bijwonen en de daarbijbehorende stukken kan inzien. Want ook als men weet wat het gemeentebestuur tot nu toe heeft besloten, dan nog kan een volgende beslissing een verrassing zijn. Vandaar het belang van beleidsplannen, omdat die het beleid meer voorspelbaar maken voor de burgers – en hoe meer voorspelbaard beleid wordt gevoerd, hoe gemakkelijker men daarop kan inspelen. Een tweede voorwaarde is informatie. Inspraakprocedures kunnen alleen maar succes hebben als de mensen op voorhand over voldoende informatie beschikken.

Om invloed uit te oefenen op beleid, moet je echter meer doen dan alleen reageren op plannen van de overheid. Het is belangrijk dat je (zeker als adviesraad) eigen standpunten ontwikkelt en uitdraagt. Dit doe je overigens best zo vroeg mogelijk in het proces van besluitvorming.

Uit de praktijkervaring van verschillende organisaties, kunnen we volgende 8 stappen onderscheiden in het strategisch aanpakken van beleidsbeïnvloeding:

Stap 1: verzamel alle informatie over het project / de beslissing / … in kwestie Stap 2: zoek je ‘bondgenoten’ en je ‘tegenstanders’, bouw netwerken op, maak onderscheid in doelgroepen Stap 3: lijst alle pro- en contra-argumenten op. Maak ook hier een onderscheid per doelgroep Stap 4: spreek politici aan, informeer hen over jouw standpunt, onderbouw dat met feiten, … Stap 5: maak gebruik van alle procedures of kanalen die worden aangeboden om inspraak te hebben Stap 6: zet ook alles duidelijk, overzichtelijk, beknopt op papier (bv. tijdens openbaar onderzoek) Stap 7: lobby Stap 8: ga indien nodig in beroep tegen de genomen beslissing

== 5. Valkuilen en risico’s ==

#een al te afwachtende houding – te laat in actie schieten
#te hard van stapel lopen en zo mogelijke bondgenoten tegen je in het harnas jagen
#de middelen niet aanpassen aan het doel
#geen visie hebben op de toekomst of het groter geheel, enkel ad hoc werken
#cavalier seul spelen – niet kunnen terugvallen op een netwerk
#onvoldoende op de hoogte zijn van plannen, kaders, geldende juridische / wettelijke bepalingen, begrotingen, …
#geen strategie hanteren
#niet onderhandelen, maar vechten of juist te veel samenwerken

[[Categorie:Competenties]]
[[Categorie:Overheidscommunicatie]]